原文作者：Adam Cochran
注：3月7日，Cinneamhain Ventures合夥人Adam Cochran針對AC退圈一事在推特發表了看法，從風投角度對項目創始人進行了分類，並對各個類型領導者的特性進行了闡述。以下為全文編譯。
我認為Andre的離開和對項目的影響有助於給加密貨幣投資者上一課，這也是我一直在研究的一個經典風投論題。
我的觀點是，有五種不同類型的創業公司領導人：
創新者
經營者
拋光者
工作狂（Hustler）
學習者
他們各自有不同的優勢，但也有不同的需求和不足。
創新者
創新者是那種被閃亮的新技術、新問題和新困惑所驅動的人。當他們被告知某件事情不可能或無法解決時，他們的積極性最高。創新者往往是內向的人，他們想解決一個難題，建立一些東西，然後繼續做下一件事。
目前，加密領域有一個非常不好的習慣，就是看不起這一點，把它視為’rug’，但這是完全必要的。
創新者不是，也永遠不會是那種能製造出完美打磨產品的人。但是，他們是唯一有能力想像並帶來完全新穎的、推動行業發展的東西的人。
生活中的大多數創新都是以小步快跑的方式進行的，而加密領域中就如你分叉UniswapV2並增加新的功能，每一步都在嘗試新的東西。
但是，創新者是從頭開始建立全新的新概念。這很關鍵。
在加密以外的初創風投領域，我們通常都知道，如果我們有一個創新者掌舵，那麼他們要么需要一個強有力的首席運營官和產品副總裁，要么需要一個有遠見的首席執行官，但初創公司需要一個有經驗的總裁。
創新者通常最終會將創業公司出售或轉讓給其他聯合創始人，因為他們要繼續做下一件事。
這並不壞，他們只是專注於自己的技能罷了。
而這顯然是Andre符合的類別。
他給加密空間帶來了別人做夢都沒有想到的東西。但是，他的喜好是建立新的東西，而不是維護和打磨。
這很好，他沒有義務這麼做，尤其是他從來沒有在自己的項目中持有份額。無論他多麼清楚地設定了期望，人們都把這一點投射到他身上。
經營者
經營者是組織和流程方面的專家。他們不斷地駕駛著船。鑑於他們在工作流程和程序方面的經驗，我們看到很多技術創始人都屬於這個角色。
有時這些領導者是創始人，但他們往往是聯合創始人、高級管理人員，有時是創新者離開後創業公司的第二任CEO，他們通常承擔著圍繞理念建立基礎的重大任務。
當然，這並不意味著他們不能自己創新，也不意味著他們不改進產品或發展公司，但他們永遠不會像創新者那樣進行徹底的再創造，那不是他們的工作範圍。
不過，經營者的地位獨特，可以在創新者的初創企業倒閉之前抓住它們，並幫助其扭轉局面。因為沒有其他類型的領導者可以利用這種缺乏結構的情況，並將其轉化為生產力。
拋光者
拋光者是完美主義者–而且不是一種壞的方式。
很多設計師領袖都屬於這個類別。他們相信生活中的一切都應該在它的位置上，然後你才能提出一個最好的經驗。這種類型的領導者很難成為第一次的創始人，因為打磨產品的成本是巨大的。
因此，我們經常看到這些領導人作為行政人員被雇用，特別是在晚期的創業公司（想想Coinbase），他們把產品帶到了主流的新水平。
雖然這些領導者仍然可以成為偉大的創始人，但他們也可能沉迷於小細節，希望它們完美無缺，這就拖慢了推出速度，從而帶來了挑戰。
然而，他們看待世界的方式是其他領導者類別所不具備的。
他們認為每一個小細節都是值得的，並且知道當每一個細節都達到最佳狀態時，就能將產品帶到令人難以置信的增長水平。
他們的技能組合經常被太多的執行團隊所錯誤的忽視。無論是在傳統的初創企業，還是在web3/crypto領域。他們對於接觸主流用戶至關重要。
工作狂（Hustler）
這種類型的創始人絕對是體力勞動者（Work horse）。他們不做任何特別新穎的事情。他們也不做任何比別人好得多的事情。然而，他們的行動速度比任何人都快。
與”創新者”類似，他們經常迅速進入下一個領域，但不是需要全新的東西，而是可以進入同一產品的下一個部分，因為驅動他們的是速度而不是新穎性。
他們經常會有一些未經加工的”足夠好”的產品和功能，但這些都被他們早期牽引的速度所掩蓋了。
這往往使擁有這類領導人的企業在早期的私人市場上取得勝利，但如果領導層不使其內部人才和文化多樣化，那麼它在進入主流市場時往往會吃力。
這條道路在風險投資創業公司的許多創始人中是很常見的。在幾年內，他們擁有數十億美元的估值，然後就充滿了挑戰。
有些公司內部分裂了，比如LendUp, WeWork, Arrivo, Jawbone, Theranos, Kik；也有的退出，倒下了，比如Flipkart, Cloudera, Blue Apron, Shazam, Earn, PluralSight, FanDuel, HelloFresh, Zenefits, Box, WealthFront, Foursquare, Lime。還有些公司出現內部紛爭，比如WeWork、Uber、Groupon、Oculus。
無論創業公司本身的命運如何，原因都是它燒得太旺，燒得太快，不知道如何或何時使其領導人才多樣化，以便通過其他技能組合來改善他們的業務和產品。
但這並不意味著”Hustler”是不好的，事實上，它對早期階段的初創企業往往至關重要。
有一些創業公司只有在你能快速行動的情況下才能存在，而快速的牽引速度往往能提供一個令人難以置信的資金戰績來解決任何挑戰。
學習者
最後是學習者，這是創業公司創始人中最不常見的類型，但大多數創業公司的創始人都是這樣的。
科技界學習者的最好例子之一是比爾-蓋茨。不是年輕的、傲慢的、早期的比爾-蓋茨，而是後來在微軟任職時的蓋茨（以及後微軟）。
學習者是那種意識到自己不知道什麼，並且渴望弄清楚的領導者。他們把一切都看成是可以解決的無感情的問題。他們是學習和研究的專家，但設法在謙虛和知道自己不是專家之間取得平衡。
他們對某一主題的了解恰到好處，能夠在其業務的每個領域選擇和授權給合適的專家，並在大多數問題上聽從他們的意見。他們對自己的立場並不傲慢，但希望你能理性地捍衛你的立場。
這類領導者很容易成為一些最強的，但也是最不常見的創始人。
但這是以增長速度為代價的，而且可能有一個具有挑戰性的工作環境，因為有些因素可能是過度的計算或理性，而不是人。
很多由這類創始人經營的公司都是“一夜成名，且十年醞釀”的公司——公司突然間無處不在，但一直在緩慢有序地攀升。
附註：如果你能真正找到這些創始人，他們似乎每次都會是一個可靠的賭注。但請注意，他們並不是那些從不出錯的萬事通。這是一個致命的陷阱。
重要的啟示是，幾乎每一個時期的創業公司領導層或創始人都有差距，需要一個多樣化和互補的領導團隊來取得成功。創新者和Hustler，需要經營者和拋光者–而我們都應該努力成為更像學習者的人。
這個行業在繁榮時期讚美創新者和Hustler，但在蕭條時期卻對他們的創新和努力行為感到憤怒。追求百倍快速增長的風險投資者（因為這對他們的基金報告是最好的）會給創新者和Hustler過多回報。而也許最糟糕的是，我們的代幣/團隊激勵模式過度地獎勵早期的創新者和Hustler，而沒有為後期的僱員或外部團隊的拋光和經營貢獻提供足夠的獎勵。
當團隊試圖通過治理投票來調整獎勵結構時，目光短淺的投資者往往投票反對向團隊分配任何資金。這可能會導致很多中期階段的保留問題，就像我們在Sushiswap看到的那種。
把這個問題帶回到加密貨幣和Andre身上。
Andre是一個創新者，他推動了這個行業的發展。但是，你不能因為他是一個創新者而對他生氣。這是他的角色，這是他所擅長的，也是他所提供的。
你能做的是表揚經營者和打磨者，比如為Yearn全職工作的大約50~人，或者140~兼職貢獻者。
這個行業太擔心曇花一現，成名一夜，以至於它不願意做工作來建立長期的、可持續的、可盈利的產品。
這就是為什麼這個行業的PVP性質已經增長了十倍，但每一次推出的產品可以獲得的價值都更少的原因。
目前，加密貨幣行業正在為推出的各種廢品而爭鬥，而作為一個能夠滿足主流需求的拋光產品，簡直可以比目前的整個市場大50倍。
了解你所投資的領導人和創始人的類型–但意識到他們也無法獨自完成任務。鼓勵、支持和吸引那些能夠補充這些創始人的人才來建立長期持久的產品。
最重要的是，這個行業應該學會，不要崇拜任何單一的人物。
我們在不同方面都有缺陷。我們的技能有限，而且只能做這麼多。如果你把一個人放在神壇上，你總是會失望的，不管這是否公平。
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來源：巴比特資訊原創
