Crypto 的一項鮮為人知的創新是DAO (Decentralized Autonomous Organization, 去中心化自治組織)，這是一種建立在區塊鍊和智能合約上的社會組織形式。
著名投資者Mark Cuban 將DAO 譽為“資本主義和進步主義的結合”。在Crypto 領域，DAO 被稱為“最重要的創新”和“工作的未來”。
由於區塊鏈的不可篡改和開源性質，從本質上講，DAO 使人們能夠大規模地協調、投資和工作，並具有經濟確定性。
截至2022 年3 月，去中心化信息分析平台DeepDAO 上羅列出了約215 個DAO 組織，這些DAOs 管理著95 億美元的資金，擁有50 萬名活躍的成員。 DAO 有著各自不同的類別，包括DeFi DAO、籌資\投資類DAO、社交社區類DAO、媒體類DAO、服務類DAO 等等。如下圖所示：
圖源：https://coopahtroopa.mirror.xyz/_EDyn4cs9tDoOxNGZLfKL7JjLo5rGkkEfRa_a-6VEWw
本文將從現代資本主義企業的歷史發展的角度來理解DAO，以便更好地理解這些新的社會組織在協調和經濟規模上的潛力。
企業的本質
我們從最基本的問題開始：企業到底為什麼會存在？為什麼市場是由大公司和中小企業組成的群島，而不是由數十億自由職業者、獨立工作者和僱傭者組成的？
經濟學家羅納德·科斯(Ronald Coase) 尖銳地指出，企業的存在是為了提高效率。企業是一種組織模式，它幫助資本家降低經營活動的交易成本。如果CEO 們在每一項工作中都要與一名員工就條款和條件討價還價，那麼他們將把所有的時間都花在討價還價和微觀管理上，而不是創業。有效的解決辦法是建立一個等級分明的公司結構，讓員工與公司簽訂長期合同，這樣他們就可以把時間花在管理職責上。
Ronald Coase 從19 世紀末到20 世紀50 年代對大型集中式公司結構(比如通用汽車、標準石油和杜邦) 的歸納觀察，發展了他的公司理論。這些大公司以U 型結構建立起來(其特點是企業實行集中控制和統一指揮)，這種結構成為現代工業資本主義的代名詞，也是幾十年來最常見的組織結構，直到今天也是如此。
上圖：企業U 型結構
在今天看來，這似乎是一個非常具有常識性的見解。然而，很難描述Ronald Coase 的解釋在當時是多麼具有開創性。在Ronald Coase 之前，經濟學家將企業視為一個靜態的黑盒子，只存在於市場經濟中。後Ronald Coase 時代，企業的分析思維演變成了一種平衡交易成本的複雜管理結構。
從U 型到M 型企業的創新
Ronald Coase 的企業理論並非沒有受到批評。從理論上講，認為一個大公司的高層中央規劃者可以監督公司的各個方面，並且對於每一項任務能夠立即決定是在內部僱傭另一名員工來完成，還是將其外包到市場上，這是不現實的。
Ronald Coase 的解釋充滿了新古典主義經濟思想，在這種思想中，企業所有者被假定是理性的計算器(理性經濟人)，會嚴格地對市場激勵做出反應，並進行快速的成本效益分析。 (編者註：理性經濟人(homo economicus) 是一個經濟學術語，它假定人是始終理性且自利的，並以最優方式追求自己的主觀目標。)
到了20 世紀，Ronald Coase 的企業理論也被現實世界的經驗所推翻。隨著全球化使世界經濟日益緊密地聯繫在一起，企業通過向遠離本土的市場進行多樣化經營來追求成為日益複雜的企業。
這種集中的U 型結構已不足以管理日益擴大的複雜管理決策範圍。傳統的U 型公司的弱點源於其決策權集中在少數高層手中，這使得公司在發展過程中過於緩慢和笨拙。在國內市場管理公司可能很容易，但在不同的地區，由於不同的市場條件、供應鏈、文化現像等，U 型結構對於管理公司就顯得太困難了。
隨著時間的推移，這導致U 型企業自發創新並分散為多部門的M 型結構(如下圖所示)。這使得企業將決策委託給較低層次的部門，這些部門監督不同的產品或業務的地理區域。
上圖：企業M 型結構
M 型企業創新的影響無處不在。今天的企業在每一個經營區域都招聘專門的產品、營銷和銷售團隊，而不是把他們集中在總部。
1) M 型企業去中心化的決策制定
為什麼要將企業進行去中心化？以Ronald Coase 的見解為基礎，後來的經濟學家認為，M 型企業的結構性去中心化有著兩個關鍵驅動力。第一個驅動力是試圖解決高層管理人員在規劃時面臨的知識受限問題。
在競爭條件、供應鏈、法律和消費者社會文化偏好差異巨大的外國市場上，大企業要想有效地競爭，面臨著嚴峻的知識複雜性。 M 型企業允許部門經理高效地進行日常決策，因為他們更了解當地的情況，而上層管理人員則專注於戰略。
比如，通用汽車公司(General Motors) 在20 世紀的主要成功很大程度上歸功於這種部門獨立的組織模式，它允許中低級管理者完全自主經營。在1920-1921 年的危機中，通用汽車經歷了75% 的銷量下降和創紀錄的低產量，長期擔任總裁的Alfred Sloan 開始追求徹底的組織結構去中心化。 Sloan 著重強調，部門經理必須嚴格“獨立，可以接受或拒絕(高層管理人員) 的建議”。他在自己的藍圖中寫道：
“總經理制定他所在部門的所有政策，只受總裁的執行控制。每個部門負責人的責任是獨立的，他應發揮其充分的主動性和能力，最大限度地發展其特定業務，並對成敗負全部責任。”
M 型結構的創新為通用汽車公司帶來了成功。該公司超越了其主要競爭對手福特，為未來所有資本主義公司製定了標準藍圖。
2) 激勵工作
M 型企業的第二個驅動因素圍繞著激勵問題。當酬勞與薪水掛鉤時，U 型公司的員工幾乎沒有動力在自己的工作範圍內更努力地工作或具有企業家精神。從財務會計角度來看，這樣的公司存在閒置的人力資本資產。利潤沒有實現最優化。
M 型企業的創新在於改善了激勵和獎勵與較低管理層的結合，從而允許企業在整個組織中利用這種分散的知識。它使較低管理層能夠行使自己的判斷，並在公司內部充噹噹地的“企業家”，從而開發新的子產品變體、管理程序，並調整現有的生產方法，以更好地適應特定市場的經濟條件。
當然，高管們並沒有採取完全不干涉的方式；有些規則仍然是由上級規定的。但關鍵是，M 型結構允許一定範圍的去中心化式調整和改變，而這在傳統U 型企業中是不可能的。
引入DAO
熟悉DAO 的讀者可能已經知道這是怎麼回事了。在區塊鏈的支持下，DAO 是現代資本主義企業持續去中心化的下一個迭代。
M 型公司，就像它們的U 型前輩一樣，注定會被DAO 所顛覆。在某種程度上，互聯網和智能手機已經開啟了這一進程。在所謂的零工經濟(Gig Economy) 中，Uber、Airbnb 和TaskRabbit 等公司以一種去中心化的方式將買家和賣家聯繫起來，而不受嚴格的等級結構和長期合同的束縛。
將DAO 與所有以前的組織形式區別開來的是DAO 扁平的、去中心化的結構和不存在中央規劃。 DAO 組織共享一個金庫，並通過發行自己的Toke 來籌集權益資本，吸引匿名投資者和相信其使命的員工。
區塊鏈的透明本質意味著所有DAO 組織的活動都是在鏈上管理的，任何人都可以審計它的智能合約代碼，這讓投資者和員工對組織的內部運作方式有了更大的透明度。
在傳統的企業中，所有權是集中的，有關招聘或擴張的關鍵戰略決策完全由高層管理人員私下做出。 M 型企業在一定程度上緩解了這一問題，但它從根本上仍然是一個集中式結構。
DAO 的去中心化所有權允許任何持有其原生Token 的人通過將他們的錢包連接到一個DAO 投票平台(比如Snapshot) 來進行積極的投票。
DAO 懷疑論者認為，由於投票者疲勞，並非所有成員都會積極參與投票。這其中有一定道理，但這極大地忽略了DAO 所帶來的相對改進。
即使不是所有的成員都會投票，事實是，DAO 組織的決策可以由更積極的成員公開訪問和審查，這是一個巨大的進步，而傳統公司的決策都是保密的。
我們可以在這方面找到一個貼切的類比，那就是20 至21 世紀朝政治君主制向自由民主的轉變。政治科學中的同行評議研究發現，今天大多數選民對政治漠不關心，但政治民主至少允許少數活躍的活動人士、記者和關心的公民提出不同意見，並提高對選定問題的認識。
這比完全的選民參與更不那麼理想嗎？的確如此。但與專制君主制相比，這是一個顯著的進步嗎？絕對是。
解決激勵問題
DAO 的經濟奇蹟在於它如何如此出色地將工作和報酬之間的激勵聯繫起來。回想一下，M 型公司的出現是為了讓企業在減少高層管理監督需求的同時積極擴張。
這種管理哲學是由亞瑟·洛克(Arthur Rock) 開創的，這位著名的風險投資家以早期投資Fairchild、英特爾(Intel) 和蘋果電腦(Apple Computers) 等科技公司而聞名。借鑒上世紀50 年代他在Fairchild Semiconductor (仙童半導體公司) 的經驗，洛克開創了私營有限合夥企業模式，為高層管理人員和初級員工提供股票期權，後來成為矽谷股票文化的代名詞。
這與只有創始人和風險投資家才擁有股權的時代截然不同。
洛克很清楚，激勵是很重要的，公司要想成功，關鍵的員工需要有超過薪水的激勵。通過Fairchild 公司，洛克確保對公司成功至關重要的科學家和工程師獲得股票期權。這種“解放資本”模式為工人提供了強有力的激勵，並釋放了人類的才能。
DAO 將這種經濟邏輯擴展到每個員工。與零工經濟工作者一樣，大多數DAO 提供靈活的“工作報酬”模式。然而，與零工經濟工人不同的是，DAO 工作者是使用本地Token (股權) 支付報酬的。因此，DAO 為其工作者提供了兩個方面的好處：靈活性和利益相關者。這使他們對推動DAO 組織的成長有了進一步的既得利益。
DAO 將走向何方？
對DAO 的普遍批評集中在這樣一個事實上：並不是所有形式的組織都需要超去中心化的結構。對於具有單一使命且很容易實現規模經濟的DAO 來說確實如此。
但是，這與其說是對DAO 本身的批評，不如說是產品是否適合市場的問題。儘管M 型企業進行了大規模的創新，但金屬、煙草、糖等行業的企業並沒有立即採用M 型企業，因為這種企業的擴張並沒有因相同類型的協調問題而陷入停滯。
另一個常見的批評指向DAO 的低參與障礙可能會帶來可擴展性問題。在需要跨不同專業領域做出決策的大型DAO 中，並不是每個人都具備做出正確決策的知識或動機。
作為回應，像Orca Protocol 或Aragon 這樣的DAO 工具出現了，以解決這些問題。 Orca 促進了在DAO 中創建“工作組”或小型中心化部門(即subDAO，子DAO)，這些部門可以啟動自己的決策過程。 Token 持有者將投票選出這些部門的代表——類似於政治民主。這允許DAO 以維持某種形式的去中心化的方式有效地擴展決策制定。
圖源：https://orca.mirror.xyz/Y2xvPmB4cJH51srGqY6Mm_g38lV-7cwvtyDePnyzfAE
這方面的一個突出例子可以在有著25500 名成員的GitconDAO 中看到。為了擴大去中心化決策的規模，Gitcoin 採用了一個社區代表(稱為Stewards) 治理系統，社區成員對這些代表(即Stewards) 進行投票，這些代表代替社區成員作出決策。 Stewards 的職責包括明確組織流程、社區建設、籌款、反欺詐治理和產品策略。
DAO 仍處於起步階段，但其所依託的區塊鏈技術創新有望以前所未有的規模解決協調問題。
撰文：Donovan Choy，Bankless 撰稿人