招聘好難，解僱更難，收到消息的人最難。可能所有的CEO 在某個時候都必鬚麵對這樣的情況——以下是創業公司的四個實用指南。
1) 個人績效問題——需要考慮的三個關鍵問題：
是倫理問題嗎？調查是否滿意？否則，如果這個人沒有達到預期，是暫時的還是最近的？他們收到反饋和幫助了嗎？作為此人的經理，如果新雇主要求你提供推薦信，你會怎麼說？
質押很高，風險甚至更高，也許最近沒有比Better.com 更好的案例研究（與CEO 無關）。
2) 不再需要這個角色——需要考慮的三個關鍵問題：
將他們轉移到另一個團隊/角色是否有意義？休假（即稍後帶回）或轉換為諮詢/合約能力是否有意義？公司是否會向此類員工提供資源，例如提前通知、遣散費或聯繫招聘人員？
總是有例外，但總的來說，我們是激進坦率的支持者，即以一種和藹而堅定的方式告訴別人真相。遣散費在初創公司中並不常見，預算通常是主要考慮因素，但絕對是這個人是誰以及你最初設定的任何期望的因素。
3) 公司整體陷入困境——需要考慮的三個關鍵問題：
公司預計如何以及何時擺脫這種低迷？我們如何決定誰去誰留下？而對於後者，我們如何保持士氣高漲？是否存在比公司更大的問題，即國內或全球市場？
公司顯然不能無條件地保證就業，但在Tau，我們確實相信有選擇。 2020 年的大流行促使科技公司裁員數千人，每家公司的做法都顯示了這些選擇的範圍。
4) 知名度特別高的人——需要考慮的三個關鍵問題：
是快速完成還是製定過渡計劃（通常為1-3 個月）更好？離開的人應該幫助尋找替代者嗎？離開的人是否應該以某種身份繼續參與，比如顧問或保持董事會席位（如果有的話）？
解僱對公司有重大影響的人，無論是因為他們的背景、角色還是資歷，顯然會增加額外的挑戰。關於高管被解僱的特別明顯的案例研究是Uber 和WeWork——關於這是否應該更早發生、更晚發生或根本不發生的爭論。這樣的決定不是輕率的，對文化和士氣產生了巨大的影響。事實上，問任何創始人，他們都會將被趕下台列為他們的主要恐懼之一。對他們來說，自然的建議是將投資盡職調查過程視為一條雙向的道路，即企業家有權利和責任了解潛在投資者過去和未來的行為方式。
儘管如此，我們在Tau Ventures 的觀點是，隨著整體創業文化趨向於由創始人主導，此類舉措越來越不常見。數據確實顯示60% 的IPO 公司的CEO 不是創始人，但要得出進一步的結論，需要看看這些創始人是扮演了不同的角色（谷歌、雅虎）還是實際被解雇了（優步、WeWork）。
最初發表在“數據驅動的投資者”上，很高興在其他平台上聯合。我是Tau Ventures 的執行合夥人兼聯合創始人，在矽谷工作了20 年，涉足企業、自有創業公司和風險投資基金。這些是專門針對實際見解的簡短文章（我稱之為gl;dr – 篇幅不錯；確實閱讀過）。我的許多作品都在https://www.linkedin.com/in/amgarg/detail/recent-activity/posts 上，如果他們讓人們對某個主題足夠感興趣以進一步深入探索，我會很興奮。如果本文對你有有用的見解，請在文章和Tau Ventures 的LinkedIn 頁面上發表評論和/或點贊，感謝你支持我們的工作。這裡表達的所有觀點都是我自己的。
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