幾週前，推特上有一個熱門話題：
“ DAO 不需要CEO，他們需要一個使命”
這些評論充滿了褒貶不一的評論-一些人持嚴重不同意見，認為單一的CEO權力過於集中，而另一些人則認為，DAO需要更多的方向，而集中權力的領導者可以提供這種指導。
他們都是對的，DAO對方向和統一的渴望是理所當然的——今天DAO的混亂很快就會變得非常令人厭倦。
但是，首席執行官是分權的對立面，如果一家DAO有CEO，它還會是一家DAO嗎？
我認為這條推文應該是這樣寫的：
“ DAO應該有一個明確的使命，指引每個人。”
因為我們在道斯需要更多的團結，不是嗎？每個在DAO工作過的人都可能知道離開泊位，尋找那顆北極星指引他們前進的感覺，那顆北極星就是任務。
今天，我將探索如何在去中心化系統中定義使命。然後，我將提出DAO可以用來盡快建立和完善他們的任務的三個策略。
像魚群一樣的追求使命
Cabin Dao在一篇關於去中心化品牌的文章中寫道：“想想一群魚，它們是如何完美地游動的，但沒有任何明確的指示或地圖來指明它們的去向。”首先，將DAO視為一群魚，將DAO的表達視為整個魚群在穿過大海駛向目的地的過程中不斷變化。
他們將這描述為一個關鍵的“感知和響應”過程，允許DAO作為一個整體移動，但不會陷入舊的、緩慢的方式。
作為一群魚的使命聽起來很棒。但是，就像一群向南飛的鳥兒或一群一致游動的魚一樣，我們如何學會在不採用等級結構的情況下一致行動？
讓我們看看動物是如何做到這一點的，目前尚無定論–大雁有明確的領頭羊，但其他鳥群仍在研究中。
然而，這種魚更容易研究，並產生有趣的發現。 《奧杜邦雜誌》引用了生物學家Dmitrii Radakov的研究，這就是魚的游泳方式：
即使只有少數人知道捕食者來自哪裡，他們可以通過發起一個鄰居效仿的轉彎來引導一所規模龐大的學校–以及他們鄰居的鄰居，等等。
因此，只需要一個人感覺到威脅，就可以將整個學校轉移到安全的地方。
奧杜邦繼續說：“與線形鵝群不同，線形鵝群確實有明確的領導者，集群是民主的。他們從基層運作；任何成員都可以發起一項運動，其他人也會效仿。
當應用於DAO時，這意味著用“魚群”方法定義任務的過程可能是令人難以置信的民主和草根。或者，考慮到我們人類沒有進化成群體來感知和反應，也沒有被教導在缺乏等級、分散和難以遵循的群體中有效工作。
當每個人都可以定義使命時，你如何保持一個單一、連貫的使命的軌道？
該領域的其他偉大思想家對正在出現的“草根”使命也有類似的想法，但對如何保持這一使命的連貫性和凝聚力幾乎沒有什麼看法。每個人都繼續依靠我們的自然世界來指導。
泰德·勞，《誰決定誰做決定？ 》的作者。他寫道：“在一個去中心化、非強制性的系統中，各層之間也不存在權力凌駕關係。森林不能要求樹生長得更快。一棵樹不能告訴森林提供更多的資源。這不是事情的運作方式。
我喜歡這個森林的比喻，但我仍然想知道在日常工作中是什麼樣子的。
藍綠色組織的管理實踐所在的網站–重塑組織維基百科，將戰略視為一個活的有機體，類似於卡賓道的魚群類比和勞的森林類比。
根據該網站的說法，Teal組織中的戰略“ 在任何時候、任何地方都是有機發生的，因為人們玩弄想法並在實地測試它們。作為對集體智慧過程的回應，組織會進化、變形、擴展或收縮。
然而，這一戰略完全是以“目的”為指導的，這是高於戰略的層次。目標是組織被召喚去做的事情。這就是這個組織存在的原因。在Teal組織中，目標會改變，這就是為什麼它被稱為進化目標，這是要改變的。
我喜歡DAO借鑒社會制度和年輕人組織的策略的想法。但我也質疑DAO是否應該有一個變化的目標。改變戰略–實現這一使命或目的的手段–是有意義的。但當我想像一個DAO徹底改變了它的目的或它最初打算做的事情時，我就卡住了。
使命不變，戰略不變
也許，與Teal組織相比，社會制度是更好地看待DAO組織使命的方式。勞寫道，使命不應該隨著時間的推移而改變太多，但實現這一使命的方式，如目標和戰略，應該改變。
讓我們以Cabin的使命為例，進一步探索這個概念。
他們1年的使命是“成為DAO的大使館”，10年的使命是“ 成為創作者的去中心化城市”。
他們用來實現這兩個使命的戰略可能會改變–他們可能會創建IRL DAO貢獻者休養所，主辦一個以DAO為重點的會議，擁有AMA的Twitter空間，寫關於DAO的文章，或者任何他們認為進一步促進他們使命的東西。
戰略可以改變-也許他們決定不想主辦DAO會議，而是更願意圍繞一般的區塊鏈/Defi會議來計劃活動，但他們的主要使命將保持不變。
另一個例子是Maker Dao。他們的使命是創造“世界上第一種無偏見的貨幣”，但他們實現這一目標的戰略已經發生了多次變化。他們曾經是DAO，然後是基礎，然後又是DAO。他們做出了這些選擇，以適應不斷變化的Defi格局。這是因為在我們這個21世紀的VUCA世界–動盪、不確定、複雜、模棱兩可，再製定一成不變的戰略是不現實的。
我認為，使命應該是明確的。它應該是狹隘和明確的，而不是寬泛和模糊的。
但是，是誰最初設定了這項任務呢？這可能是一個小團體，也可能只是一個人。他們設定了使命，然後讓社區從那裡接管。
這個使命指引著這個社區，但這個使命已經被別人設定了。然後我們又回到了起點，如何以去中心化的方式創建使命。
我將提出幾個選項，以利用去中心化的精神來設定和定義連貫的使命：
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由創始團體設定並由社區每年重新審視的使命。
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在組織結束生命之後，社區領袖將一項任務匯總成一個有凝聚力的文件（參見《藍色藥丸》書籍）。
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一個從約束開始的任務，工作背景（參見MolochDAO 宣言）。
創始團隊設定的使命，每年由社區重新審視
DAO 可能從很小的地方開始，當他們這樣做時，他們應該立即定義他們的使命。該定義將告知DAO 下一步的發展方向——從新成員入職到交付他們的第一個產品或服務的一切都將由使命指導。
但是，考慮到我們的VUCA （不確定性、複雜性、易變性）世界，堅持一項以激光為重點的精確任務可能會造成破壞。讓我們順便了解一下集中式組織。 Apple 在用戶體驗方面一直有不同的使命。總體任務雖然在語義上發生了變化，但在使強大的技術易於使用的主要目標方面並沒有太大變化。在回應我們的VUCA 世界時，Apple 稍微改變了它的使命和戰略。
DAO 可以從Apple 的書中學習一頁並設定一個包含許多路徑的廣泛使命，但隨著世界的變化繼續完善該使命。
重新審視該任務可能看起來像年度投票。或者，一個全體人員的市政廳式會議，貢獻者討論任務是否應該改變。它甚至可能是一個IRL 靜修會，DAO 貢獻者在這裡談論使命對他們意味著什麼。
DAO 可以以最適合他們的方式重新審視任務，但最重要的是他們繼續圍繞任務進行對話。
組織結束後，社區領袖將使命匯總成一個有凝聚力的文件
在Daos中，我最喜歡的一個設定任務的例子是Yearn的基礎性著作《藍色藥丸》。
藍色藥丸是“過去、現在和未來的精神嚮導”。這本書圖文並茂地講述了渴望的歷史，它是如何演變的，以及它可以走向何方。
上面寫著，“這些頁面很危險。命名我們的願景可能會限制我們，而我們是無限的…。我們正在把我們的願景寫在紙上，這樣當道路上出現岔路口時，貢獻者就有了去處。得到一個問題的答案：這是一種渴望嗎？
我喜歡他們在寫這本書之前製定了協議(著名的Year Year聚合器)和社區的開始(YeardDAO)。然後，一旦他們有了任務的開始，他們就寫下了它。這是一個緊急任務的例子–這本書只是記錄。
需要明確的是，該協議本身的協議和使命是由一位創始人開發的。而DAO的很大一部分任務就是維護這一協議。所以，有幾個星號伴隨著這個“緊急”任務。但主要的收穫是，這個使命可以在以後由社區來完善，而不需要從第一天起就固定不變。
以使命約束為第一
MolochDAO以“ 是” 和“ 不是” 列表的形式有一個簡單、簡短的宣言。 “ Moloch 不迎合投機者” 和“ Moloch 是公共產品 ” 是他們名單上的兩個例子。
我非常喜歡這個“是”和“不是”列表。該列表定義了任務可以出現的邊界。這些限制有助於縮小貢獻者的關注範圍，並為貢獻者在尋求真正使命時可以探索的荒野提供界限。
MolochDAO 還明確定義了其威脅，可用於告知任務和戰略並進一步細化其邊界。他們不想要一個變成他們所謂的“回形針機器”的世界，在這個世界中，超級人工智能獲得足夠的智能，它可以從根本上摧毀人類以實現它最初設定的目標——這，在這種情況下，就是製作回形針。他們寫道，“智能合約> 自動化的全球金融系統> 將世界變成回形針機器的通用人工智能= 一個非常現實的存在風險，應該認真對待。”
他們定義了他們的“是”和“不是”，然後將一些威脅放入圖片中（在他們的情況下，這些威脅是對人類的生存威脅，這對大多數DAO 來說可能有點高），任務由此而來。
我認為這種“ 約束優先” 的方法是為任務設定一些界限的好方法。從寬開始，然後按比例縮小。邊界可以幫助貢獻者縮小他們的任務範圍，甚至比以前更進一步。
使命對於DAO 的成功至關重要。
未能設定任務正在阻礙DAO，許多DAO 只是為了“氛圍”而形成，但從來沒有定義一個足夠有凝聚力的使命來團結在一起。 DAO 可以採用這三種策略以去中心化的方式設定使命，然後將戰略要素分解為單獨的團隊，以不同的方式實現使命。
古語說：“ 欲速則不達，但如果你想走得更遠，那就一起走” 適用於DAO 中的使命。只有帶著共同的使命，DAO 才能共同創造一個更美好的世界。本文既是號召性用語，也是DAO 社區以去中心化方式定義使命的艱苦工作的工具包。
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文章作者：Samantha Marin
文章編譯：Block unicorn