時間在流逝。數字化步伐正在加快，許多組織的數字化議程落後於計劃。
他們的計劃包括從部署ERP（它是數字化的嗎？）到開發一支從不進入該領域的機器人大軍。
是什麼讓它如此困難？
許多企業未能確定使用本土或收購的數字資產創造價值的正確目標，而這種失敗主要是由於缺乏合適的領導者。
IT 主導遊戲的問題？
在大多數公司中，信息技術是一種支持角色，其目標是使服務和技術商品化。沒有面向客戶的承諾、新的工作方式（協作）以及用於加快和簡化交易（控制）的額外比較標準的優先級低於減少支出。
因此，負責數字議程的CIO 和CTO 在支持最終會使客戶受益並為組織帶來更高價值的項目時，往往會採取謹慎的態度。
為什麼以客戶為中心的功能會失敗呢？
數字化轉型以收入為中心。這是真的，在一開始。
開始數字之旅的最佳方式是通過數字渠道銷售現有或新產品和服務，因此讓營銷或銷售領導者領導數字議程似乎是合乎邏輯的。
這在開始時效果很好，因為數字閃光會在一段時間內吸引客戶和內部利益相關者。此外，它將給人留下物有所值的印象，因為新的數字收入流將被添加到頂部。
合乎邏輯但還不夠。兩個主要原因：
銷售或收入領導者錯過了從長遠來看推進數字能力所必需的運營方面。隨著時間的推移，有限的內部資源能力將限制數字渠道的增長，維持收入增長將越來越難，利益相關者的讚助將逐漸消失。
有效的數字化轉型超越了銷售渠道的數字化。
為新的內部和外部功能增加價值可以在生態系統（客戶、用戶、合作夥伴）內進行新的交互方式，並為業務提供量身定制的支持以產生收入。
識別並納入新的價值源泉需要組織和變革管理，以促進速度和靈活性以跟隨市場並想像新客戶的需求。
換言之，如果外部觀點在指導數字議程時佔上風，企業架構將削弱並且無法支持數字活動。
誰應該領導數字議程？
理想的候選人應具有內部運營權限，直接以客戶為中心的職責。她還應該有足夠的領域專業知識來理解運營障礙並對其保持敏感。最後但並非最不重要的一點是，她應該具有真正的想像力，通過將內部和外部觀點聯繫在一起，增加滿足潛力、仍然未定義的未來需求的機會。
主要原因是，儘管新技術是推動因素，但只有在更強調追求新收入流而不是降低成本的情況下，數字化轉型才會發生。
效率和有效性是引人注目的催化劑，它們可以產生早期收益，但它們不是維持轉型的價值源泉。
實現內部和外部協作、激發基於可審計標準的非侵入式控制以及設計新概念是數字化革命的原因，這需要更多的創造力而不是遠見。
結論
公司在營銷、銷售和運營方面從傳統向數字化的轉變需要超越技術的組織努力。
數字化步伐只會越來越快，因此那些以非常高的節奏改造其數字化組織的公司正在失去競爭優勢，並且不會有更多的機會。
無論你擔心什麼（收入、股份、成本），正確進行數字化轉型的時間已經到了。
企業未來的數字化成功將不僅僅取決於他們現在選擇的技術。它不會以他們達到的效率水平來衡量。這將取決於預測未來需求的能力。只有真正的領導才能在當前和未來需求之間保持這種動態平衡。
許多稱職的IT 和收入領導者未能建立數字戰略。他們痴迷於績效，利用先前角色獲得的專業知識作為指南針，偏離了隨著時間的推移建立價值的目標。
在數字潮流中，沒有頭等艙。數字化轉型是一條創新之路，需要不斷學習和發展。
數字領導者在增強技術和增加收入、預測需求和期望之間建立了最佳平衡。
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