這些原則不是關於權力下放絕對主義，而是關於在去中心化自治組織和為集體行動創造聚焦點的靈活領導結構之間找到適當平衡。
儘管我們對DAO 可能引發集體行動革命的方式感到興奮，但我們應該記住：它們不會是第一個，也不會是最後一個。
我們當前的世界主要圍繞大型集中心化結構設計，如國家政府、大學和公司。但情況並非總是如此—— 分權和集權的循環定義了人類歷史主要時期的潮起潮落。
我們似乎處於現代時代的後期階段，中央機構的權力正在失效。所以很自然的會朝另一個方向奔跑，把鐘擺向去中心化的極簡主義。極簡主義是癌細胞的策略，成功的複雜系統是多樣化的、具有滲透性的並且本質上是多元化的。
如果我們要吶喊著逃離中央集權，我們需要知道我們在向哪裡跑，同時也要知道我們在逃離什麼。沒有合適的替代者就放棄中心化結構的運動往往以冷漠的集體行動失敗，或更糟的是，暴民統治而告終。如果我們要避免眾所周知的斷頭台，我們應該學習在其他去中心化的組織中行之有效和失敗的做法，我們需要問自己：
在哪些方面去中心化的組織可以勝過中心化的組織？
意識形態不會通過打嘴炮的優勢來取勝—— 它們通過證明他們可以比其他選擇更有效地解決實際問題來取勝。因此，有必要深入了解到底是什麼讓去中心化組織比現有的替代方案更好(或更糟)。
成功DAO 的原則
以下是四種截然不同的組織，它們可以教給我們有關構建DAO 的知識：
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Valve（Steam 的母公司）
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美國海軍陸戰隊
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intentional 生活公社
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亞馬遜
這些組織中的每一個都以去中心化組織的方式運作，比更中心化的組織產生更好的結果。他們創造了靈活性、適應性強、創造力強、有能力的進化系統，在快速變化的環境中可以超越更嚴格的等級制度。
這種廣泛的組織類型顯示了權力下放可以表現為一種力量不同的方式。通過查看它們原則中的共性，我們可以了解是什麼讓去中心化組織成功。以下是它們共同的一些原則：
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招募最優秀的人才。
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幫助成員自我組織。
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賦予使命驅動型領導者權力。
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對行動有偏見。
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玩無限遊戲。
請注意，這些原則都不是關於權力下放絕對主義。它們是關於在去中心化的自治組織和為集體行動創造聚焦點的靈活領導結構之間找到適當的平衡，讓我們更專注的探討每一個細節。
1. 招募最優秀的人才
每個成功的組織似乎都同意一個原則：偉大的組織由偉大的人組成，再多的組織設計也無法彌補那些缺乏技能、雄心和激情來完成偉大事業的人。 Valve 員工手冊中最成功的段落之一是：
如果你有能力，會為你開綠燈，你有權力提升產品的質量。扁平的工作結構可以讓你享受工作，消除了該工作的組織障礙。
如果你在想，「哇，這聽起來像是很多責任」，你是對的。這就是為什麼招聘是你在Valve 所做的最重要的事情。任何時候你面試一個潛在的僱員，你不僅需要問自己，他們是否有才華或有合作精神，而且他們是否有能力真正的經營這家公司。
Valve 員工手冊中的圖表
Valve 和Amazon 等公司，美國海軍陸戰隊等精英軍事單位，以及intentional 生活公社等共同生活環境都在自己周圍劃定界限，並仔細評估他們允許誰進入。通過不斷嘗試提高標準，他們可以在不需要的情況下繼續擴展了解更多結構和規則。再次來自Valve：
我們相信，如果我們小心謹慎，工作會變得越來越好，這似乎是違反直覺的，其實這是僱傭偉大的、有成就的、有能力的人產生直接結果。然而，讓所有事情順利進行是一個很困難的問題，這在很大程度上取決於我們在招聘/ 招聘時的持續警惕。如果我們開始給公司增加一些能力不如我們的人，讓他們成為強有力的、自我指導的高級決策者，那麼在文中討論的很多東西就會失效。
DAO 經常嘗試無需許可，允許任何人加入社區。保持對新來者的開放性、滲透性和包容性方法可以讓DAO 快速發展、增加多樣性並逐步去中心化。但是，在引進最優秀的人才和維持一個開放和無需許可的社區之間存在明顯的矛盾：
我認為我們必須為這種平衡解決的最佳解決方案是貢獻者工作量證明。在這種情況下，工作量證明是指新社區成員在社區內建立信任時展示其能力並擴大其工作範圍的能力。通過為自治組織團隊創建系統以公開實現組織的目標，DAO 可以為強大的貢獻者建立反饋循環，以取得成功並積極加強組織的文化、能力和可擴展性。
2. 幫助成員自我組織
一旦你被優秀的人所包圍，你就可以共同努力建立有效的集體行動系統。為了自組織，人們需要：
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明確的目標
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在邊緣執行的小團隊
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信息的可訪問性
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最低限度可行的自治
明確目標
就像黏液黴菌朝著可獲得的食物來源生長，或者橡樹朝著陽光生長一樣，自治組織系統首先需要的是一個目標。
曾擔任美國國防部長的海軍陸戰隊員吉姆・馬蒂斯(Jim Mattis) 幫助定義了美軍的反叛亂(COIN) 原則。反叛亂是一種旨在應對高度去中心化的恐怖主義網絡的作戰方法。這種去中心化組織的軍事理論認為，明確定義的任務是允許組織自我組織的最重要的先決條件，因為沒有對目標的共同理解，任何人都無法協調。在馬蒂斯的回憶錄《呼號混亂》中寫道:
正確執行獨立行動需要對任務和任務預期完成的意圖有共同的理解。
這就是為什麼迄今為止最成功的DAO 都是圍繞強大的模因組織的，這些模因賦予成員共同的目的和使命感。在Cabin，我們正在嘗試建立一個市會議，為每個季節定義目標並為這些目標創建預算分配。
在邊緣執行的小團隊
一旦參與者有了使命感，他們就會聚集在一起，試圖完成它。成功的團隊往往規模較小，目標明確。多數人通常不會帶來很好的結果，因為協調成本呈幾何級數增長。這種協調成本是梅特卡夫定律的另一面:
如果你問他們喜歡和多少人一起工作，他們通常會告訴你2 到12 人之間的數字。亞馬遜以流行術語Two Piza Team 來描述這個概念而聞名(儘管在Cabin，我們更喜歡one sauna teams)。 DAO 可以被認為是這些小團隊的星座，有時也稱為pod、squad、guilds，或者—— 如果你想要糟糕稱呼的話——subDAO。
信息的可訪問性
允許人們自組織成小團隊，要求他們能夠訪問信息和自主執行的能力。信息訪問可能是DAO 最被低估的好處。區塊鏈本質上是公共賬本。這意味著DAO 本質上在資源分配方面具有高度的透明度。這對於DAO 來說是一個特別重要的突破，因為信息透明度和可訪問性，尤其是對於新手來說，是Valve 等去中心化組織的弱點：
即使不存在正式的層次結構，公司最終也會發展出隱含的信息可用性層次結構。俗話說，知識就是力量。如果對話、事務和流程是公開可用的，那麼任何人都可以(至少在理論上) 進入組織並對其做出積極貢獻。
最低限度可行的自治
自主權意味著個人可以在沒有官僚程序約束其決策權力的情況下做出執行性決定。規則或程序的問題在於，它們可能被特殊利益集團所掌握，這些利益集團利用規則或程序來保留權力，而不是為了公共利益。舉個例子，《美國眾議院規則與手冊》(United States House Rules and Manual) 包含了數百頁這樣的廢話:
重新支付未動用的撥款餘額，不得在一般撥款法案中申報，也不得作為一般撥款法案的修正案。
規則產生更多規則，然後是確保遵循規則的過程。確定可用行動的規則本質上是政治工具。不久之後，規則制定的元遊戲成為執行權力意志的主要力量，不管這個過程的結果有多大用處，這是美國開國元勳在設計治理體係時的主要擔憂之一。
但規則的存在是有原因的。資源是有限的，如果任何人能用集體資源做任何事情，那麼集體資源很快就會在一場公共的悲劇中迅速消失，解決這個問題所需要的是最低限度的可行的自治。埃莉諾・奧斯特羅姆(Elinor Ostrom) 對公共資源機構的設計原則是幾千年來人類如何以自下而上的方式解決這一問題的主要框架。
3. 賦予使命驅動型領導者權力
沒有領導的組織，當你試圖建立完全扁平的組織時，你最終會以難以辨認的方式隱藏層次結構，這似乎是Valve 的一個問題。雖然透明和可訪問的信息可以幫助解決這個問題，但當群體假裝他們不存在時，就會形成最難以辨認的等級制度。
當我們說使命驅動型領導者時，我們有兩種意思。首先，這意味著最好的領袖是傳教士，而不是僱傭軍，他們相信並致力於組織的更大使命。其次，這意味著領導是一個臨時的、短暫的角色，旨在解決特定的任務。
DAO 為這個問題提供了一個以前在技術上不可行的獨特解決方案：將直接的執行權交給組織中的所有個人。在他的反捕獲框架中，Spencer Graham（推特）將直接執行權確定為成功的去中心化組織的關鍵：
在抗捕獲結構中，決策權和執行權之間的分離是唯一可能的。這就是為什麼分散決策不是嚴格要求的原因。這也是為什麼去中心化組織可以具有流動性和適應性的原因。當行政權力分散時，真正的領導力可以從任何地方出現。
人類希望並且需要領導者為集體行動創造砲擊點（目標）。 DAO 應該是具有領導力的組織—— 支持來自各種有能力的個人的及時領導的團體。領導者是知道下一步該干什麼的人。當成員成為共同事業的最佳領導者時，有效的DAO 為成員提供了執行工具。
4. 對行動有偏見
CIA（美國中情局）編寫了一本引人入勝的手冊，名為《簡單破壞現場手冊》。除了關於生火、瞄準倉庫、破壞工具和堵塞廁所的詳細提示和技巧外，該手冊還包括一個關於破壞組織工作的完整部分。該手冊描述了領導不明確和缺乏行動偏見的組織的失敗狀態：
任何曾在組織中嘗試過分扁平化和達成共識的人都可能遇到過這些問題。這是60 年代intentional 生活公社的垮台，以及1990 年代更大規模的共產主義實驗。當每個人在任何事情上都始終擁有平等的發言權時，團隊可以說很多話，而最終一事無成。
解決這一問題的一種方法來自於共同生活的社區，這些社區通常圍繞著一種叫做「do-ocracy」的原則組織起來。這一原則指出，一般來說，誰真正做了一件事，誰就制定規則。 Cabin 市議會成員之一、幾個成功的共同居住社區的創始人菲爾・萊文(Phil Levin) 做了一場精彩的演講，名為「 DAO 可以從共同居住社區中學到什麼」。菲爾的社區在自封的教條主義領導原則下開始蓬勃發展:
目標是通過授權個人做出自主行動來最小化治理和共識決策，只要這些行動是可逆的和廉價的。這種去中心化領導的另一個很好的例子來自Cabin（由創作者打造的線下小屋生活空間，使命是打造去中心化城市）的Build Weeks。
Build Weeks 主要建造負責人自行組織，同時也為其他創作者提供空間，讓他們可以進行專制的支線任務，為零號小屋的建造環境做出貢獻。以下是最近一次Build Week 的參與者如何描述有效的do-ocracy：
沒有嚴格的角色和職責規定，但一切都完成了，我們能夠使用我們獨特的技能和興趣而沒有任何衝突，最重要的是，每個人都可以掌控方向盤。
Valve 還強調了產品開發的規範方法，即任何人都可以「想出一個好主意，告訴同事，共同努力，並將其發行」:
吉姆・馬蒂斯解釋道：「 要做到這一點，您需要設計組織流程，明確獎勵嘗試新事物的人，個人主動性和冒險精神的灌輸並不是自發產生的。它必須在組織文化中得到培養和獎勵，包容他們的錯誤。如果冒險者受到懲罰，那麼你將只保留那些規避風險的人」。
當事情進展不順利時，問問自己：是因為某人採取了強烈的主動而實驗失敗了，還是因為他們一開始就沒有採取主動？
5. 玩無限遊戲
獎勵偏向行動的領導者是成功執行去中心化組織的關鍵。但執行是一場有限的博弈—— 為實現特定目標而採取的收斂行動。有效去中心化組織的最終原則本質上是發散的：玩無限遊戲。
共鳴、互惠和信任是無限的遊戲。他們不是為了贏球而比賽，而是為了繼續比賽。無限遊戲是為了獲得內在獎勵：
Phil 幫助的共住社區開始圍繞著內在獎勵的原則。 Phil 的搭檔克里斯汀是一名行為科學家，她知道內在獎勵比外在獎勵更強大、更有成就感。因此，他們的共同生活社區基本上不為社區內的任何工作提供直接補償。這一政策最終使社區變得更強大，比每個人都參與有限的資源分配遊戲更有生產力。
內在社區建設意味著重視社區成員的價值，超越他們為組織所做的工作，允許人們為社區做出貢獻，而不期待外部獎勵。雖然DAO 的工作應該獎勵優秀的執行者更多的責任和經濟上的好處，但整個社區不需要遵循相同的標準，因為參與的動機不同。社區是關於共鳴和關係的—— 這兩者都是由內在動機和無限遊戲所驅動的。
無限遊戲將把DAO 帶到有趣的地方，亞馬遜正在玩一場無限遊戲。注意亞馬遜飛輪缺少的東西—— 離開圖表的箭頭：
亞馬遜是世界上最強大的自我延續的經濟反饋循環之一。這是一種反饋自身增長的機制，可以在不犧牲利潤的情況下創造指數級的收入增長:
最強大的DAO 將遵循類似的道路—— 它們將創建具有內在動力的社區，使模因和文化自我延續，同時開發無限期存在的協議超結構，並在不犧牲利潤的情況下創造價值。
這是充分去中心化組織的最終狀態，它將我們指向一個公司並非旨在生產的未來。未來的組織可以由一個代幣集體擁有和組織，該代幣為持有或質押它的人提供效用，並且從不試圖產生從系統中提取的股息或利潤，同時仍然為網絡參與者提供巨大的價值。與生態系統、經濟體和其他形式的複雜自適應系統一樣，DAO 可以成為玩無限自我實現的遊戲結構，以意義和目的獎勵參與者。
DAO 劇本
沒有兩個dao 能夠遵循完全相同的劇本，因為它們的目的、社區和資源不同。但是，就像公司一樣，DAO 中會發展出產品、業務模式和文化的多樣性—— 如果組織將DAO 視為一個動詞，就會有可複制的成功模式。
最終，通過整合中心化層次結構創造效率和去中心化網絡創造彈性的方式，我們可以繪製出一條通往更有效組織的道路。繪製這條道路需要對歷史先例有深刻的理解，並且需要不斷嘗試。不管這些未來的組織最終是什麼樣子，成功的組織可能會做這些事情：
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招募最優秀的人才，
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幫助成員自組織，
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賦予使命驅動的領導人，
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對行動有偏見，
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無限的遊戲。
