為什麼要談論領導力？
如果你曾經擔任過行政職務，成為有影響力的DAO成員，或者創立了一個新的組織，你可能會從內心深處體會到責任的重負。可能有非常多的工作，許多的不確定性，但卻迫切需要做出重大、複雜，且往往會產生長期影響的決定。這是令人振奮的，但也是令人疲憊的，甚至是會使人變得神經質的。相反，處於無權無勢的地位，即使不令人煩躁，也很快令人沮喪。而這當中的區別往往就被吹捧為：領導力。
我們被告知，領導者會抱有一種心態和一套技能，如果我們掌握了這些，我們就能把事情做對。無數的研究人員沿著這條道路，彙編了各種理論和模型。與此同時，”領導者”所面臨的壓力也在不斷增加，要求他們掌握並表現出這些特質，也就是領導者應該是有遠見的人、戰略家、激勵者、僕人、教練。 。 。這樣的例子不勝枚舉。
有了所有關於領導力的工作，以及所有的這些期望，我們為什麼要在這裡談論領導力呢？
首先，通過Web3，我們可以從頭開始思考這個話題和其他許多話題，從過去的經驗中學習，但主要還是要建立在第一原則上，而不是陳舊的思維。其次，因為我擔心我們在這裡錯過了一個訣竅，繼續沿著這條道路走下去是有害的和不可持續的。
下面的內容是試圖為一場舊的辯論帶來新的視角，也是受到許多在這一領域已完成優秀項目並繼續打拼的人所啟發的一個批判。
TL;DR
下面，我將介紹另一個領導力模型，但這個想法並不是所謂的要”創造一個新的標準來取代以前所有的標準”。相反，下面的模型說明了一個我認為更實用、更具破壞性的基本原則：我們可以從單一的領導力概念轉向模塊化的、多中心的領導力。
從本質上講，這裡提出的模型擺脫了對領導力的單一概念，這種概念曾試圖：
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對所有的領導行為、特質、角色等進行限定和量化，使之成為一個冗長的領導屬性清單。
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並建議（通常是隱含的假設，但偶爾也會明確提出），我們需要”全能型”的領導者。
相反的，這新的多中心、模塊化的領導力模型表明：
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領導力有不同的領域和原型。
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每個人都可以掌握其中的一個或幾個領域（但不可能在所有領域都很出色）。
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一個健康的組織依賴於合作，而合作的結果是在每個領域和原型中都有一定的能力。
重要的是，模塊化、多中心的領導力與”共享的、分佈式的、集體的領導力”[1]有不同之處，它基於三個原則：
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在誰擔任領導的問題上有一定流動性是有利的，但完全依賴流動性很可能會導致”事情落敗”。
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我們可以把許多在”領導”下積累的基本職能，帶回常規工作領域，從而減輕領導的負擔。
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而且，領導和過程/角色幾乎可以互換使用：同樣的組織功能可以通過（是主要但並不完全是）：在需要時才出現的”領導”或通過先發製人的團體過程或角色來實現。
好奇嗎？那讓我們再深入了解一下。
我們如何達成？
值得注意的是，大多數的領導力研究都是在大多數人被剝奪權力的環境下進行的：自上而下、命令與管控的組織，而其中大多數成員幾乎沒有所有權，只能在其特定角色的有限領域內提出變革。
在這些環境中，員工跳出自己的角色，不顧一切地提出變革建議，動員他人，並且不承擔負面的後果，這會是個例外而不是常規的。在傳統的組織中，人們更期望老闆能起到領導作用。
有些老闆是偉大的，有些則不那麼偉大，在組織成功的地方，研究人員也跟著成功。
首先，研究人員、顧問和從業人員都把注意力集中在領導者身上（組織中最明顯的一部分），哈佛大學教授JR哈克曼花了30多年時間研究團隊，他稱之為”領導歸因錯誤” ，也就是一種成功或失敗被不成比例地歸因於老闆的現象。
在某種程度上，研究人員還將組織與社會運動進行了比較。在社會運動中，有影響力的人物都從卑微的開始出現。而他們的結論是我們需要開始尋找兩件事：
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非老闆但有影響力的人物自身的品質使他們與其他人不同。
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使這些人物得以出現的是環境因素。
大多數的領導力理論可以追溯到上述三種方法中的其中一種（研究指揮與管控組織中的老闆，社會運動中知名人物的素質，以及使他們能夠出現的環境因素）。
隨著研究的深入，關於如何成為一個好的老闆，什麼能使一個人成為有影響力的人物，以及如何為有影響力的人物的出現創造條件的研究結果不斷積累。
同時，隨著創新成為組織成功的決定性因素，以及”人才爭奪戰”的加劇，組織成功的標準也隨之提高，因此，對老闆和經理的期望也隨之提高。
早期的期望包括提供方向，做出改變，並召集其他人參與到這個事業中來（注意與軍事領導人或其他指揮與管控領導人的相似之處）。最近，團隊的福祉被添加進來，刺激他們的思維並挑戰他們超越自我，從各地帶來信息和資源，明確責任，關注結果，承擔風險，促進學習，創造心理安全，給予和接受反饋，這個清單還在繼續。我們面臨著領導力膨脹。
隱藏在這些模式和期望中的觀念是，這些任務、活動和結果不是常規工作。相反，它們是額外的一部分，是許多人試圖描述和培養的一種幾乎無形的、浪漫化的品質。
同時，與自上而下、命令與管控的組織環境相比，我們看到了另類運動的發展：合作社、自我管理的組織、網絡化的組織和DAO。
這些組織的運作模式與傳統的命令與管控相反。他們不依靠領導者來運作，而是旨在利用集體的力量：集體所有、集體責任和集體治理。
雖然其他的這些環境已經存在了一段時間，但與傳統組織相比，它們的數量相形見絀，而在學術界，主流研究的影響占主導地位。但也許，我們可能正在邁向一個轉折點。也許我們在”領導力”下積累的所有品質已經多到一個人都無法掌握，而世界的步伐也快到任何一個老闆或領導者都無法保持領先。我們的組織和領導範式已無法跟上腳步。
它其實也不需要這樣做。當一個結構變得單一，並在其自身的重負下崩潰時，那就是時候審查其目的，重構和模塊化了。
也許我們已經開始把太多的東西放在一個概念裡，使基本功能成為例外，而不是規範。因此，讓我們回到基本的問題上；我們實際上需要實現的是什麼？我們能不能從選擇組織的代理人的角度來構思這個問題，和哪個模式擁有比命令與管控模式來得更多的方式進行合作和分工？
可行性的基本功能
從基礎的開始，我們可以說組織的存在是為了滿足其利益相關者的需求。畢竟如果我們能夠單獨地滿足自己的需求，我們就不會費盡心思來組織。而如果不能滿足其他利益相關者的需求（或者不能成為他們的最佳選擇），他們就會脫離，並去別的地方了。
因此，當我們需要組織起來，這可能意味著一系列的事情；在這裡，也有很多模式存在。我不會試圖選擇”一個單一的模型來解釋這一切”，但我會做一個有根據的猜測，選擇一個被證明有用的模型。然後，我們將繼續我們的練習，以表明這一調查路線可以通過這個新的模型引導我們對領導力有一個極其不同的概念。我希望，是一個更有用的模式。
對於這個模型，我主要藉鑑了比爾的可行系統模型的概念，它描述了使一個系統可行的5個基本功能（即一個能夠適應不斷變化甚至是敵對環境並蓬勃發展的系統）。我還加入了彼得-弗羅斯特和桑德拉-羅賓遜對”毒性處理者”的研究元素，以及對多種領導力理論的引用。最終，模型裡各種泡沫可以被改變和重新洗牌。最重要的是多重的、不同的但相互依存的、平行的功能原則，因為這些功能對於一個團隊保持執行力是至關重要的。
六個為了可行性而做的關鍵互動（SKI）：
以下是發生在人與人之間的六種基本功能，因此稱為互動。這都是以它們所要解決的問題作為代表。
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身份：是什麼讓我們走到一起？我們的存在是為了服務誰，他們的需求是什麼？
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未來：鑑於我們的環境演變，我們將如何發展以滿足這些需求？
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變化：我們如何從這裡走向我們想要達到的那個未來？我們如何改變和發展，並在各部分之間創造協同作用？
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協調：我們如何協調我們的工作？
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運營：我們每天都在做什麼來為我們的利益相關者提供價值？
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支持*：我們如何使每個人都能持續地付出他們的努力？
*熟悉VSM的朋友會注意到，支持可能屬於比爾公司所謂的系統2。在SKI模型中，儘管（或特別是在）在一個有利於工人參與多個組織的環境中，”支持”也會被賦予了自己的空間來推行自己（因為它在整個組織中被系統地忽略了），同時也強調了關心在嵌套系統的重要性。最終，這是一個針對特定環境的設計選擇，所以請根據需要來自由調整。
多中心、模塊化領導
當我們審視這些組織功能時，並遠離工業時代組織的等級觀念，我們可以設想一個有效並具有平行的功能的組織：每個功能對其生存至關重要，每個功能履行不同的作用。賦予這些功能活力，我們就擁有了一群人。而且是複數的。
如果一個人必須監督所有的基本功能，他們很可能在壓力下崩潰，又或者，正如最經常發生的那樣，忘了一個或幾個，直到有事情發生。許多組織都是這樣走過來的，從危機到危機。依靠幾個人表現出英雄般的領導力，並把全世界扛在肩上。其他組織試圖走相反的極端方法，分散管理和責任，試圖讓每個人都能領導一切（許多DAO都在走這條路），但往往會遇到許多空檔，許多人發現任務太過艱鉅而不選擇站出來，或者最糟糕的是，由於無結構的暴政，一個寡頭統治了全部人。那麼，如果我們以不同的方式切開屬於我們的餡餅呢？
在不同的時間和文化中，一個基本原則不斷顯現出來：不同的組織功能需要不同的個性來激活它們。例如，在祖先的部落中，我們發現薩滿/長老和戰士酋長。兩者都擁有權力，都顯示出領導力，但都是不同的類型。
在中世紀的歐洲，我們區分了教皇和皇帝，主教和國王。最近，我們通過權力劃分鞏固了現代民主制度，而在Web2創業文化中，夢想團隊的備忘錄是由”一個黑客、一個潮人和一個騙子”組成的三人組。然而，在領導力的研究中，我們似乎已經失去了這種多中心主義，而傾向於一個單一的概念。
因此，讓我們來探討一些替代方案。
借用我們上面的SKI框架，6個功能中的每一個都有自己的氣場，有自己的個性。對於一個強調組織基本功能的框架來說，這些功能也與領導力理論中的流行特徵互相重疊了，但這並不奇怪（例如，促成變革、支持他人、創造意義等）。我們把它作為一種啟發式的方法（”所有的模型都是錯的，有些是有用的”），得出了以下的模型。
6種領導原型
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哲學家/長者/源頭-> 身份
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有遠見的人/鼓舞人心的領導者-> 遠見
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戰略家/變革代理人-> 變革
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協調員/統籌者-> 協調
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工匠/技藝師-> 運營
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照顧者/教練-> 支持
多中心、模塊化領導的結果
正如你在閱讀清單時可能注意到的那樣，某些人比其他人更有活力，更受某些原型的吸引，也更能體現某些原型。
儘管我們所體現的原型是天性和教養的結果，但只要下足了努力，我們肯定能在每一種原型上有所提高。然而，如果我們試圖在所有方面都發揮領導作用，我們就有可能使我們的注意力過於分散。
同樣，也存在一些兩極分化。我們很難同時成為一個好的戰略家和照顧者。或者一個哲學家和一個手工藝人。而從陳規定型來看，有遠見的人是不善於協調的人。那些能夠彌合這些兩極分化的人確實存在，所以要注意不要把定型觀念看得過於有用。
好消息是，合作可以幫助我們專注於我們的優勢而不是我們的弱點，在晚上睡得更好，更好地服務於他人。
壞消息是，那些精通某一特定原型的人往往更重視它，也更可能重視體現同一原型的人。同樣，社區和組織也傾向於圍繞類似的原型形成。其結果是，某些原型在每個社區和組織中往往被系統地低估，而且往往是不自覺地低估。
重要的是，我們需要注意到，原型往往違背了專業的分類，而且是視情況而定的。我見過的財務領導主要是護理人員。還有一些人力資源部門的領導，他們的主要原型是戰略家，而最不突出的原型是照顧者。我也曾遇到過這樣的情況：考慮到我的同事們的長處和短處，我更傾向於彌補和體現更多的原型，而不是我的默認合集。這種經歷讓我相當痛苦，最終導致我決定離開我共同創立的公司，並取消了我的股份。事後看來…
教訓是，在某些情況下，我們不太可能是適合這份工作的人。但是，我們不要看輕自己（或他人），而是可以嘗試重新定位，尋找更方便的情況，或找到互補的人來支持我們。這就是從單一領導模式轉向多元領導的模式，也就是多中心模式。
通過DAO，研究組織和媒體可以打破地域的限制，以社區的方式資助和生產內容。