作者：深思SenseAI
1)）基於大量創始人的觀察，擅長從0 到1，和擅長1 到100 的人，在能力模型、思考方式、管理方法和半徑上，都有很大不同；在一個穩定流程化驅動的組織裡，重新組織創新，往往會遇到很大的內耗和目標衡量不適配，比從0 創業更難。
2）人的底層愛己，很多創始人又是強者思維的極致，容易在和自己模型類似的人身上找到共鳴和認可。然而，創始人團隊的多樣性至關重要，發揮合夥人的長板和互補性，需要一定的弱者思維和強大的信任為基礎。
3）招到對的人是學問，送走不合適的人更是學問；錯配的機會成本比想像中更大，潛在的難題在於如何更客觀的評價員工崗位的表現，和保持對市場優秀人才的敏感。
4）一個企業是帶有明顯的創始人個人色彩的，即使他不在台前露面。 AI 時代我們看到了眾多的創始人為產品代言。媒介多元且密度高，用戶有權利也有興趣了解產品創造的背後，是怎樣的鮮活個人。
5）即使在反全球化的周期浪潮裡，企業全球化的步伐愈發堅定，真正了解市場民俗和生態，能落地實操的人，是紮根市場重要的錨。
a16z 最近匯集了一群早期階段的CEO 來探討商業秘訣，並向那些成功從搏擊在創業初期到發展成大型成長階段甚至上市公司的同行們學習。此次活動邀請了一系列經驗豐富的創始人和領導者進行訪談，他們分享了幾十年來運營企業公司的經歷和洞察。
這些訪談涵蓋了很多主題，以下是一些關於招聘、解僱和擴張的亮點。
附：被訪公司
– Databricks：大數據處理和人工智能公司，提供基於Apache Spark 的雲端數據工程和機器學習平台。
– Cloudflare：全球領先的網絡安全和性能優化公司，提供內容傳輸網絡（CDN）、防火牆、DDoS 攻擊保護等服務。
– CrowdStrike：全球領先的網絡安全公司，專注於提供端點安全解決方案和威脅情報服務。
01.阿里·戈茲（Ali Ghodsi），Databricks CEO
“我們所做的一件事就是去回想2013 年公司剛成立時我們是怎麼做事的。我認為現在的情況是，很多聰明的人創造了出色的產品，但是後面你去做首席執行官，去做了其他的事情。而現在公司裡沒有人實際上能夠複製你早期的行動。
“當你成為一家大公司時，週期變得如此緩慢。你在公司稍微擴大一些時招聘的99% 的人是1 對100 或1 對1000 的人。他們不是從零到一的人。所以你需要再次為新產品創造從零到一的環境，然後僱傭那些能夠應對各種挑戰並積極進取的人。他們可能會做一點產品管理，指導一些代碼，獲取客戶反饋并快速迭代。”
“我們試圖回去找那些在Databricks 創建項目的博士。我們從大學中聘請他們，並給予他們這種混合了產品和技術的領導角色，他們與少數客戶合作並為他們構建東西。在Databricks 建立任何軟件都有巨大的額外負擔——主要包括各種合規性和安全性要求——所以我們盡可能地讓這些人免除這些事情，以便他們可以孵化。然後我們讓他們非常緊密地工作，使我們的一些客戶非常成功。一旦我們為一家公司找准了某件事，我們就開始向更多和更多的客戶應用，然後我們從中構建產品。
“有些人失敗了，但那就是生活。如果你運營精益並且高度迭代，這是可以接受的。”
你必須對員工懷有很多同理心；你不只是想成為一個沒心的首席執行官。必須始終意識到真相，不要對自己撒謊。你必須理解使公司成功的優先事項，然後做出相應的決策。有時候，人們會對自己撒謊或混淆優先事項，比如說：“我有一個聯合創始人擔任首席運營官，我們一直是好朋友。如果他辭職，可能會帶走其他人，對我們的企業文化可能會有不好的影響，並且會在媒體上產生負面影響。
但你必須從第一性原理出發：你是否擁有一支出色的團隊，能夠贏得這個市場？如果沒有，你必須為公司的最大利益而行動。對我們來說，正確的做法是更換整個高管團隊。
你不能圍繞人員構建組織架構，除非是那個創造了整個產品並仍在負責所有事情的天才。對於其他每個人，你必須從長遠的角度為公司做出正確的選擇。
02.馬修·普林斯（Matthew Prince），Cloudflare CEO
在Cloudflare 之前，我和其他兩個人一起創辦了一家公司。當我在尋找聯合創始人時，我找的是那些我信任的人，那些我在社交時願意與之共度時光的人。所以我確實是和兩位高中的搭檔一起創辦的公司。我們都有點書呆子氣質，我們都有技術背景，我們都有法律背景，我們三個人年紀差不多，都在彼此身邊長大。我們一直在為誰真正負責而爭執。因為，歸根結底，我們都可以做彼此的工作。如果是維恩圖，我們所有人的圈子都是完全重疊的。
所以當我在考慮創辦另一家公司時，我首先做的就是尋找那些在社交上距離我較遠，但在我擅長的事情上卻能相互補充的人。米歇爾和我是商學院的同學。但我開玩笑說，如果她邀請40 個人來參加她的生日聚會，我可能不會收到邀請。如果她邀請50個人，我可能會收到——就在那個範圍內。
我們在將世界分割成各種部分方面做得非常好。我們的第三位聯合創始人，李·霍洛韋（Lee Holloway），是技術天才。米歇爾是確保一切進展順利的人。我像PT Barnum 一樣說：“我們往那邊走！”當你創辦公司時，需要覆蓋的面積如此之大，你希望創始人的圈子有一點點的重疊，這樣你們可以進行交流，但你希望這種重疊盡可能地小，以便你能覆蓋盡可能多的面積。
03.米歇爾·扎特林（Michelle Zatlyn），Cloudflare COO
當你開始擴大規模、獲得真正的收入並開始建立領導團隊時，創始人們經常犯的一個錯誤是不僱傭在某個領域比自己更優秀的高管，因為擔心自己會被解僱。你擔心投資者會說，例如：“這個人在銷售方面比我更強，也許他們會解僱我，然後讓那個人接管。”但實際上，僱傭一個沒有互補技能的人，是最快被解僱的方。你想要的是在這些領域比你更出色的高管。
事實是，每個人都希望你留下並取得成功。因為由創始人領導的企業在那個規模上的表現優於那些必須引入的外部專業經營者。
“在早期階段，你必須找到聰明的方法，因為你無法在競爭中投入更多資金。你必須找到一些比別人做得更好的事情。作為創始人，你可以有個性，你應該讓你的個性閃耀出來。例如，在我們的博客上，Matthew 名下的所有內容都是他親自寫的。他沒有幕後寫手，他親自動筆。我們的首席技術官，也是Cloudflare 的第20 位員工，也是一位非常優秀的作家。
我們的博客上有極高質量的技術內容，吸引了其他擅長寫作的人來加入我們。他們會問：“我能寫博客嗎？”我們回答：“是的，請寫。技術性和書呆子風格的內容越多越好。”我們有一些非常優秀的人才，如果不是因為讓他們在我們的博客上講故事，我們可能無法僱傭到他們。一旦我們意識到博客是一項資產，它就成為了一個自行運轉的推動力。 ”
04.喬治·庫爾茨（George Kurtz），CrowdStrike CEO
在我心裡，我每天都重新僱傭每個人。對於包括創始人在內的人們來說，很難做出讓一個你認識了很長時間的人離開的決定。但現實是，你必須讓人們離開。如果他們在當前的角色中不適合，你希望為他們找到一個不同的角色或者一個不同的位置。或者，在公司規模達到100 人時他們可能適合，但當公司規模擴大到1,000 或5,000 人時，他們可能不再適合公司。所以我有一個簡單的原則，那就是：根據我今天對一個人的了解，如果今天再次招聘他們來擔任那個角色，我會僱傭他們嗎？這是一個非常簡單的公式。
這可能聽起來有點冷酷，但我從來沒有後悔過因為讓人離開得太早。事實上，我總是後悔等待得太久。你必須真正關注他們是否能夠適應當前的規模，並且是否適合今天的情況。如果不適合，要么在公司內為他們找到一個不同的崗位，要么在他們離開時給予尊重和慰問。
對我來說，其中一個重要的教訓是，幫助你走到今天的人不一定能幫助你走到明天。公司必須經歷不同的增長階段，隨著公司的擴大，你必須隨時間做出一些艱難的選擇。
很多公司在國際擴張時，只是簡單地在外國城市派遣一個銷售人員和一位工程師，然後看看情況如何。但這樣做的挑戰是你沒有足夠的動力。我們也做過一些類似的嘗試，但後來我們決定，“如果我們要進入一個城市，就要大手筆投資。我們會派遣一大批人員到那裡，提供支持和市場推廣，為了成功，我們要在那個領域有一定的影響力。我們不會進入一百個城市。”所以，現在我們的國際業務占公司總業務的30％，這與許多大公司的情況類似，但我們希望達到五五開的比例。
但我認為其中一個重要的教訓是：不要試圖分散國際擴張的力量，而是要抓住重點。
第二個教訓是，在其他地理市場，很多人都希望成為總裁，他們來了就表現得很威風。不要雇傭這樣的人。你真的需要雇傭那些願意親自動手、開展工作、掃地等等的人。隨著時間的推移，他們可能不是合適的人選，但你必須在正確的時間僱傭合適的人，而不是像我們的情況一樣，僱傭那些想成為日本地區的CrowdStrike 皇帝的人。