作者：Marc Andreessen；來源：a16z；編譯：胖福饅頭
「大多數人都陷入在那些只能線性增長的機會中，但不要丟了西瓜撿芝麻，你要專注在實現指數型增長」。
——Sam Altman
當我們用更長遠的視角來看待當前的狀況時，或許更能釐清哪些是細枝末節的噪音，更能專注的思考什麼是未來幾年最重要的。
這篇內容是胖福饅頭 「考古」 於a16z 創辦人Marc Andreessen 2007 年的博客，時至今日依然非常值得閱讀和思考。其中提到新創公司都離不開Product Market Fit（PMF）－ 產品與市場的匹配。
也就是產品能夠滿足特定市場需求的程度越高，就更容易成功。 Andreessen 將PMF 分為兩個階段：PMF 之前（Before PMF）和PMF 之後（After PMF）。 PMF 之前，創業團隊專注於找到PMF；PMF 之後，團隊專注於擴大規模滿足市場需求。
在此基礎上，在這篇內容之外，引人思考的是，Founder Market Fit（FMF）－ 創辦人與市場的匹配是否也同樣重要，對於任何超級個體來說，找到與自己契合的PMF ，更有利於實現指數型發展。
以下是Marc Andreessen 原文：
這篇主要討論對於新創公司來說，唯一一件重要的事情是什麼？
首先來看一些理論：
如果觀察三四十個甚至更多的新創公司，排除掉其中純粹因偶然成功的個案，就會有兩個顯而易見的事實躍然眼前：
1. 成功程度的差異之大：有些新創公司極為成功，有些非常成功，有些還算成功，還有相當一部分失敗得很徹底；2. 每個新創公司的三個核心要素－ 團隊、產品和市場的素質和品質都存在巨大差異；
在這些給到的新創公司中，團隊從出色到明顯有缺陷、產品從工程傑作到勉強能用、市場從蓬勃發展到萎靡不振。
因此，你開始思考── 與成功最相關的因素到底是什麼？團隊、產品還是市場？或者更明確地說，是什麼決定了成功？對於我們這些關注新創企業失敗的人來說，什麼最具危險性？是糟糕的團隊、普通的產品還是不佳的市場？
首先讓我們先明確一些概念。
新創企業團隊的能力可以定義為，CEO、高階主管、工程師和其他關鍵員工相對於他們所面臨的機會的適應能力。
你面對一個新創企業，問自己，這個團隊是否能夠充分利用他們所面臨的機會？我關注的是成效而不是經驗，因為在科技業的歷史上，有大量例子可以證明，由毫無經驗的人組成的新創公司也可以取得高度成功。
新創公司產品的品質可以定義為，產品對實際使用它的一個客戶或使用者的印像有多深：產品使用起來有多簡單？功能有多豐富？速度有多快？可擴展性如何？完成度如何？是否存在很多（或很少）問題？
新創公司市場的規模指的是，該產品的客戶/用戶的數量及其成長速度。 （在本討論中，我們假設你可以實現規模經濟—— 即獲取一個客戶的成本不會高於該客戶產生的收入）
有些人對我的分類提出瞭如下異議：「如果沒有人想要這個產品，那麼產品怎麼可能是優質的呢？」換句話說，產品的品質難道不是由它對大量客戶的吸引力來定義的嗎？
不是，產品品質和市場規模是完全不同的概念。
這裡有一個經典案例：世界上最好的軟體應用程式只用於沒有人運行的作業系統。任何針對BeOS、Amiga、OS/2 或NeXT 應用程式市場的軟體開發人員都會告訴你，出色的產品和龐大市場之間存在著巨大差異。
所以：
如果你問企業家或創投：團隊、產品或市場哪個最重要？許多人會說團隊。這個答案顯而易見，部分原因在於，在企業的初創階段，你對團隊的了解要多於對尚未建造的產品或尚未開拓的市場的了解。
此外，我們都是在「人是最重要的資產」 之類的口號下長大的（至少在美國），以人為重的觀念貫穿了我們的文化，無論是高中的自尊心項目，還是《獨立宣言》中強調對生命、自由和追求幸福的不可剝奪權利，都讓「團隊是最重要的」 這個答案看起來非常正確。
而且，誰會願意提出「人不重要」 的觀點呢？
另一方面，如果你問工程師，很多人會說是產品。這是一個產品業務，新創企業創造產品，而客戶購買和使用產品。蘋果和谷歌之所以是當今最出色的公司，是因為他們製造了最好的產品。沒有產品就沒有公司。試試看，有一個出色的團隊卻沒有產品，或是有蓬勃的市場卻缺乏產品。你在搞什麼？還是回去努力開發產品吧。
就我個人而言，我會選擇第三個立場── 我認為市場是新創公司成功或失敗最重要的因素。
為什麼？
在一個偉大的市場—— 一個擁有大量潛在客戶的市場—— 這個市場會把產品從新創公司拉出來。
市場需要被滿足，只要第一個可行的產品出現，市場就會被滿足。
這個產品不必非常出色，只需要基本能用。另外，市場也不關心團隊是否優秀，只要他們能製造出可行的產品。
簡而言之，客戶會排隊購買你的產品；主要任務實際上就是接電話還有回覆所有想要購買產品的人的電子郵件。
如果有一個偉大的市場，團隊實現飛速升級易如反掌。
這是搜尋關鍵字廣告、網路拍賣和TCP/IP 路由器的故事。
相反，在一個糟糕的市場中，即使擁有世界上最好的產品和絕對頂級的團隊，你仍然會失敗。
你將會花費多年時間費力尋找根本不存在的客戶來購買你的絕妙產品，而你優秀的團隊最終會感到沮喪並離開，你的新創公司將會倒閉。
這是視訊會議、工作流程軟體和微支付的故事。
曾在Benchmark Capital 工作的Andy Rachleff 為我概括出了Rachleff 的創業成功法則：
公司的頭號殺手是缺乏市場。
Andy是這樣說的：
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當一個出色的團隊遇到一個糟糕的市場，市場勝出；
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當一個糟糕的團隊遇到一個出色的市場，市場勝出；
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當一個出色的團隊遇到一個出色的市場時，會發生一些特殊的事情；
當然，你可以搞砸一個偉大的市場—— 這種情況發生過，而且並不少見—— 但假設團隊具備基本的能力，產品基本上可接受，一個偉大的市場往往會等於成功，而一個糟糕的市場會等於失敗。市場最為重要。
一個優秀的團隊或一個出色的產品也不能挽救一個糟糕的市場。
那麼問題來了：
問題一：團隊是你在新創階段擁有最多控制權的因素，每個人都希望擁有優秀的團隊，那麼優秀的團隊到底能為你帶來什麼？
希望優秀的團隊至少能為你帶來一個還不錯的產品，最好是個很棒的產品。
然而，我可以舉出許多優秀團隊徹底搞砸產品的例子，建立一個偉大的產品真的非常非常困難。
希望優秀的團隊也能為你帶來一個偉大的市場，但我也可以舉出許多出色的團隊在糟糕的市場上執行得非常出色但最終失敗的例子。一個不存在的市場不會在乎你有多聰明。
根據我的經驗，一個優秀團隊搭配了糟糕的產品和/或糟糕的市場的情況最為普遍，這種情況通常發生在第二或第三次創業的企業家身上，他們的第一家公司曾經取得了巨大的成功。人們變得過於自信，然後馬失前蹄。現在就有一位備受矚目、極其成功的軟體企業家在他最新的初創企業中燒掉了大約8000 萬美元的風險投資，但除了一些新聞報道和幾個測試客戶外，幾乎沒有任何實質性的成果，因為他所建構的產品幾乎沒有市場。
相反，我可以舉出許多團隊很弱，但由於所從事的領域市場爆炸性增長，他們的新創公司取得了巨大成功的例子。
最後，引用Tim Shephard 的話：“在相同的市場和產品條件下，優秀的團隊總是能夠擊敗平庸的團隊。”
問題二：偉大的產品難道不能創造出龐大的新市場嗎？
當然可以。
但這是最好的情況。
VMware 是最近做到這一點的公司—— VMware 的產品從一開始就深刻地改變了市場，從而催生了一個全新的作業系統虛擬化運動，最終創造了一個巨大的市場。
當然，在這種情況下，你的團隊有多偉大並不太重要，只要團隊能夠將產品開發到市場所需的基本品質水平，並將其基本上推向市場就足夠了。
我並不是說應該在團隊品質上妥協，也不是說VMware 的團隊不夠優秀—— 事實上，他們確實非常出色。我只是說，如果你能推出像VMware 一樣具有變革性的產品，你肯定會成功。
除此之外，我不會期待一個產品能夠從頭開始創造一個全新的市場。
問題三：身為新創企業創辦人，我該怎麼做？
讓我們介紹Rachleff 創業成功法則的推論：
唯一重要的是達到產品- 市場匹配（Product-market fit，PMF）。
產品-市場匹配意味著在一個好的市場中，有一個能夠滿足這個市場的產品。
產品-市場沒有匹配時，你總是感覺到—— 客戶對產品的價值還不夠明顯；口碑沒有傳播開來；使用率增長不快；新聞評論有些「無聊」；銷售週期太長；許多交易都沒有成功達成。
當產品/市場匹配時，你能感覺到—— 客戶購買產品的速度跟得上你的生產速度，或者使用率增長速度跟得上你增加伺服器的速度；客戶的錢堆積在公司的銀行帳戶中，你正在盡快僱用銷售和客戶支援；記者們找上門來，因為他們聽說了你的熱門新產品，想採訪你；你有望獲得年度企業家獎；投資銀行家們在你的家門口等候等等。
許多新創公司在產品- 市場匹配之前就失敗了。
我認為，它們之所以失敗，是因為它們從未達到產品- 市場匹配。
進一步說，我相信任何一家新創企業的生命週期可以分為兩個部分：產品- 市場匹配之前（BPMF）和產品- 市場匹配之後（APMF）。
當處於BPMF 階段時，要專注於達到產品- 市場匹配。
無論做什麼都以實現產品- 市場匹配為目標。包括更換人員、重新編寫產品、進入不同的市場、當你不想做時跟客戶說「不」、當你不想做時不得不跟用戶說「是」、籌集第四輪高度稀釋性的風險投資— — 無論需要什麼都去做。
當你專注於產品- 市場匹配時，一切幾乎都可以忽略。
我並不是說你要忽略其他所有事情—— 只是根據我在成功的新創公司中所看到的，建議你這樣做。
每一個成功的新創企業，都是一個已經實現產品- 市場匹配的企業。在這個過程中，他們也會在通路模型、銷售通路開發策略、行銷計畫、媒體關係、薪酬政策、CEO 與創投家的關係等方面搞砸各種事情，但仍會取得成功。
相反，你會看到一些管理非常出色的新創企業，他們在所有經營方面都做得很好，人力資源政策完善、銷售模型出色、市場計劃周密、面試流程完善，他們提供出色的餐飲服務，為所有程式設計師提供30 吋的顯示器，董事會擁有頂級創投家 – 但由於從未實現產品- 市場匹配而直接走向懸崖。
諷刺的是，一旦新創企業成功，你問創辦人是什麼讓它成功的，他們通常會列舉出與之無關的各種因素。人們很難理解因果關係。但幾乎每種情況的實際原因都是實現了產品- 市場匹配。
說真的，還有什麼其他可能性呢？
