文：董指導
誰是全世界打掃廁所最多的CEO？
誰是現任任職時間最久的CEO之一？
GPU為什麼可以取代CPU，成為主角？
英偉達歷經數次危機，為何可以轉危為安？
英偉達如何和英特爾PK，拿下了邁絡思公司？
英偉達到底是人工智慧的因，還是人工智慧的果？
英偉達內部有沒有二號？黃仁勳怎麼管理60人？
英偉達的真正優勢是什麼？面對眾多巨頭髮力，到底能不能行？
以上種種問題，都指向了當下最熱門的話題：黃仁勳、英偉達、GPU、人工智慧。尋求這些問題的答案、以及更多相關的信息，所能獲得、呈現的，不僅是一個企業家的成長故事、一家世界巨頭的發展歷史、一項技術的演進脈絡，更是一個時代前行的軌跡。
01 黃仁勳的成長
俗話說，三歲看老。這句話有一定道理，但卻忽略了，一個人的性格，有其天性所在，但影響更多的，往往是各種經驗。
黃仁勳就讀的小學，是位於美國肯塔基州的專門改造問題青年的學校。他並沒有任何問題，而是父母錯誤以為這是所預科學校。一個不大不小的誤會，卻塑造了黃仁勳的性格。
黃仁勳的同學大多都是問題少年，而他年紀小、又是華裔，難免成為了霸凌的對象。幸運的是，黃仁勳和一位滿身刺青、刀疤可見的室友，建立了良好友誼。他教室友閱讀，室友則帶他練習舉重。
這段友誼，不僅讓黃仁勳克服了恐懼，也增加了力量，更重要的是，帶給了他自信──為自己爭取的能力和意願。
在這所學校裡，所有學生都要從事體力勞動。黃仁勳則被分配了打掃廁所，他對這段經歷的回憶是「那種場面永生難忘」。而且這並不是他和廁所「結緣」的唯一經驗。高中的暑期中，他在丹尼餐廳打工，最初的工作也是打掃廁所。
而無論在學校、還是在餐館，黃仁勳日復一日地認真完成掃廁所的工作。繼而也獲得了餐廳老闆的認可，後來做了服務生這樣高薪的實習。打掃廁所，鍛鍊了黃仁勳的韌性，也讓他極度認真、追求高標準的性格，初顯鋒芒。
在擔任服務生期間，黃仁勳總是盡力做到最好，甚至會不斷琢磨，如何能一次多端幾杯咖啡。為顧客點餐時，他會盡量避免顧客點奶昔，因為奶昔的製作、清理都需要太多時間。這時候，他往往會力勸顧客點可樂。
這些經歷影響了黃仁勳的性格，而這些性格特點，則在日後黃仁勳創業、管理英偉達的經歷中，至關重要。
黃仁勳一開始並沒有創業的野心。在和其他兩位共同創辦人經歷了多次討論、推演後，他才相信創業的方向，是可行的。於是，雖然也是工程師出身，但黃仁勳還是身為CEO，開啟了創業之路。
然而，和大部分創業者一樣，初次創業的人，往往都是理想大於現實、想法多於商業。直到公司連續兩款重大產品都遭遇失敗、公司幾乎破產時，黃仁勳才明白，創新很重要，但商業可行更加重要；產品功能繁多很重要，但專注更加重要。
於是，一個專注又極度認真、追求效率與高標準的CEO，逐漸成熟，並將自己的性格灌輸給了英偉達這家公司。
02 英偉達的危機
英偉達剛起步，就遭遇危機。
英偉達開發的第一款晶片NV1，使用了全新的紋理渲染方法，可以降低記憶體需求；而且還整合音訊功能。但由於這些功能和當時的市場主流並不相容，最終導致，這兩個英偉達自以為很了不起的賣點，卻完全只是自嗨，客戶並不願意為這些創新、多餘的功能買單。
該公司第二款晶片NV2，是款客製化晶片，還沒開發完、客戶就不打算大規模使用了。當英偉達開始開發第三款晶片NV3時，公司不得不裁員來降低成本，此時的帳面資金僅供維持9個月。
而英偉達度過這次危機的原因在於：競爭對手的等待，和產品研發成功。當時英偉達的對手3dfx原本可以直接收購英偉達的，但他們覺得英偉達必然倒閉，再等一等收購價格會更低。結果，英偉達第三款晶片研發成功，成為市場追捧。
另一個重大危機發生在1998年。英偉達打算IPO，但公司產品銷售被晶片產能所限制、費用支出卻並沒有延緩，因而導致收入下降、虧損加大。也正值東亞、東南亞也爆發了金融危機，投資人對IPO的熱情減弱，因此，英偉達的IPO也被暫停了。
於是，英偉達的帳面資金再次告急，僅能維持數週。最終，黃仁勳說服了自己的客戶，給予了豐厚的條件，才從客戶那裡獲得了過渡性融資。
這次危機的根源在於產能。也由此催促黃仁勳思考產品發布和產能安排，最終，他重組了工程部門，縮短了晶片開發週期，誕生了「三個團隊、兩個賽季（銷售季）」的模式。確保公司產品能被生產出來、推廣到市場上，而且技術領先市場對手半年。這個模式，顯著改善了公司銷售狀況。
資金危機、產品危機、經營危機等等，英偉達發展之路，不時會遇到困難。這是每家公司都會遇到的情況。而英偉達的獨特之處在於，不浪費每次危機，每次危機都促進了公司的迭代。而之所以能迭代成功，則是因為英偉達有著豐富的人才，能打仗、能打勝仗。
03 吸引人才的文化
英偉達的「加班文化」也很濃厚，動輒每天工作十幾個小時，週末也要加班。黃仁勳更是工作狂人，甚至度假的時候，都還在回郵件，以至於團隊的人要提醒他，度假就好好放鬆。
英偉達內部也有一些員工層抱怨過工作時間過長，但整體而言，並沒有什麼關於英偉達「內捲」的負面消息。這和英偉達獨特的管理方式有關：時時消除官僚文化、充分滿足激勵需求。
消除官僚文化，有兩招。
第一招是「白板」。英偉達內部報告，並不是採用酷炫的PPT，而是用老土的「白板+馬克筆」。用白板來書寫，一方面可以充分展現演講者的思考過程，倒逼演講者思考、提升討論交流的可行性。另一方面，這也杜絕了「被搶工」的狀況。
在一些官僚文化濃厚的公司，真正做事的員工，其功勞往往會被拿著PPT進行激情演講的領導所霸占。然而，如果用白板來報告，難度就加大了。沒有內容可以照著讀，也意味著沒有實際參與、真正了解的話，幾乎難以用白板來闡述。因此，真正的功勞，也就不容易被冒領。優秀的員工，更容易被看見。
第二招是「五大事項」郵件。英偉達內部的層級比較扁平，基礎員工也有機會和黃仁勳交流。而且，黃仁勳也要求，所有員工必須向上級發送一個主題為「五大事項」的郵件，講講自己在做的重要事情、看到的重大機會等。這些郵件，黃仁勳都可以看到，也成為公司重要的回饋管道。
「五大事項」電子郵件，不僅有利於消除一些資訊不對稱，也可以幫助公司尋找到新機會。例如英偉達在機器學習上的投入，就來自於員工的郵件討論。
當每位員工的想法、創意、能力、成就，都可以被公司看見、甚至成為公司策略時，即使工作辛苦一些，也許也是值得的。這種成就感的形成，也得益於英偉達對激勵需求的充分滿足。
一方面，當員工想法成為全球使用的產品時，本身就會帶來成就感。這是每個公司在產品方向選擇時要考慮的。就像英偉達早期不少員工，就是從競爭對手那裡跳槽過來的。因為他們看到英偉達的產品，比老東家的產品更代表未來。他們也希望參與更有意義、更有未來的產品創造。
另一方面，英偉達在薪資、福利上，並不吝嗇。他們希望招募到優秀的人才，但更希望能留住人才。有一個小故事，一名員工在一項交易中發揮了重要作用，黃仁勳將其股票授予翻了一倍。該員工感謝了黃仁勳，但說「你授予給我的不應該只是翻倍」。於是，黃仁勳從諫如流，又增加了該名員工的股票授予數量。
英偉達積極的管理方式，還有很多。這些方式只是其表，而核心則是讓優秀的人才、充分發揮其能力。這句話，也許是每一家公司的口號，但也許只有少數公司在真正實踐。
04 結語
俗話說，幸福的家庭，總是相似的。這句話套用在公司身上，似乎也成立。畢竟，偉大的公司，都是歷史進程和個人奮鬥的疊加。但是，每家公司卻有著其公開的、不公開的特質。
英偉達，作為全球市值領先的公司，作為人工智慧浪潮中最受關注的公司，其被公眾了解的信息，卻又不多。
如果用一句話來形容英偉達的話，這是一家「東西結合」的公司。既有東方的極致管理文化，崇尚拼搏；又有西方的直率文化，消除官僚體系、鼓勵創新。
這是難以複製的結合，高度依賴創辦人的特質。即使對於英偉達而言，也是如此。畢竟，在英偉達內部，似乎還看不到，誰會成為下一個黃仁勳。同樣的，對於英偉達，如果沒有了黃仁勳呢？