兩位創業者結合自身經驗，逐條分析Paul Graham的《初創公司in 13 Sentences》。文章強調，創業公司成敗多取決於創始人團隊。啟動產品後，才算真正開始工作，理解用戶是關鍵，必須在解決用戶痛點後再談增長。
選擇合適的聯合創始人至關重要，團隊間的相互適配和目標一致將影響創業成敗。快速啟動產品並收集用戶反饋，迭代優化想法，而非執著於一成不變的初始方案，也是成功的關鍵。
此外，提供超出用戶預期的服務和客戶支持，可以在初期建立忠誠度。在融資時，保持低成本運營是必要的，管理財務效率，實現場地盈利（泡麵盈利）將改善與投資者的關係。
最後，創業者需聚焦核心問題，避免干擾，保持專注，同時面對挑戰時不氣餒，堅持下去是取得成功的根本。在當今創業環境中，這些原則依然有效，值得反復學習與實踐。
兩位創業者結合創業經驗和當下環境，逐條剖析了13 條創業原則。
YC 創始人Paul Graham 的《初創公司in 13 Sentences》廣為人知，基本是創業必讀的文章了。
「創業公司的成敗，幾乎完全取決於創始人團隊。」
「在推出產品後，才算真正開始投入工作。推出產品能讓你明白應該做什麼。在這之前，都是在浪費時間。」
「理解用戶，才是核心。創業的本質是『創造價值』：你最能掌控的價值維度，是產品對用戶生活的改善程度。其中最難的是知道該為用戶做什麼。一旦明確了方向，把產品做出來只是單純的努力問題，而大多數優秀的開發者都能做到。」
雖然發表在2009 年，但在當下，其核心觀點依舊不過時，是founder 們可以每年拿出來重讀的一篇。
兩位創業者Chris Saad、Yaniv Bernstein 通過對談的形式，結合創業經驗和當下的創業環境，逐條剖析了Paul Graham 的13 條創業原則。
「成功的初創公司，本質上其實是一場反直覺的探索。」
01 選對聯合創始人，早期投資就是投創始人
Yaniv：Paul Graham 在文中寫道：「聯合創始人對創業公司的重要性，堪比地段對房地產的影響，房子的任何屬性都能改，唯獨位置改不了；創業公司的想法能輕易調整，但更換聯合創始人卻難如登天。而創業公司的成敗，幾乎完全取決於創始人團隊。」
在澳大利亞，確實能「移動房子」，用卡車把整棟房子運走，但過程真的很狼狽，誰也不想走到這一步。我們來聊聊這條原則的含義吧。
Chris：我剛和一位投資人聊過這個話題。我認為，早期投資的本質就是投資創始人。如果你要創業，第一個、也是最重要的決定，就是選擇誰來做你的聯合創始人。
電影圈有句話：「導演工作的一半是選角」，創業也一樣，管理創業公司的核心，就是選對團隊成員。 「人是最重要的資產」這話雖老套，但千真萬確，在創業領域更是如此：創業的影響力被放大，過程又充滿挑戰，無論是情感上的壓力、戰術上的難題、戰略上的抉擇，你都需要真正優秀的伙伴：目標一致、韌性強、專注且投入。創業初期（甚至後期）的成敗，往往取決於你身邊的「戰友」是誰。
Yaniv：太對了。有個共識是「投資人投的是創始團隊」，對創始人而言，對應的「投資」就是找到合適的聯合創始人。但我從自己的經歷中發現，創始人不是孤立的個體，不能說「創始人A 很優秀，創始人B 也很優秀，所以這是個好團隊」。
團隊是一個「非線性系統」：一個好的團隊，價值遠大於成員個體的總和，差團隊則相反。所以在選擇聯合創始人時，要考慮「相對適配性」，技能是否匹配互補？核心目標是否一致？能否共享那些無法分割的資源，比如決策權、收益？更重要的是，你們的關係能否長久？遇到壓力時能否同心協力？
創業總有不順的時候，當局面變得艱難時，聯合創始人會與你並肩作戰嗎？你們的關係能扛過去嗎？還是會徹底破裂？數據也能證明：創始人散伙是創業失敗的常見原因之一。接觸過創業圈就會知道，這種散伙太普遍了，多數創業公司都會在中途失去一位創始人。
如果能組建一個有韌性、凝聚力強、技能互補的團隊，每個人單獨看都很出色，組隊後更厲害，那你就佔據了絕對優勢。對我來說，這就是「選對聯合創始人」的真正含義。
Chris：我覺得多數創業失敗，歸根結底都是創始人的問題。 Paul 說「想法好改，換創始人難」，這話太對了。
02 快速啟動，發布產品前都是在浪費時間
Yaniv：Paul Graham 寫道：「快速啟動的核心，不是為了儘早把產品推向市場，而是『推出產品後，才算真正開始投入工作』。推出產品能讓你明白『本該做什麼』，在這之前，你都是在浪費時間。所以，無論推出的產品是什麼，核心價值都在於讓你能接觸用戶。」
Chris：我們之前聊過很多次「最小可行產品（MVP）」「最小可行迭代」，核心就是「發布-學習-迭代」。有句名言：「所有人都能按計劃行事，直到挨第一拳（遇到現實衝擊）。」我也常說：「在產品接觸到真實用戶之前，一切努力都只是紙上談兵。」
Paul 想表達的是：快速啟動不只是為了早創造價值、搶先發優勢，更重要的是了解用戶如何使用你的產品，有人在乎嗎？它能創造真實價值嗎？如果不能，為什麼？該怎麼調整？學到了什麼？產品推出得越快、迭代得越快，成長就越快。
Yaniv：Chris，我現在在籌「種子前輪融資」，錄製播客前還在和投資人進行一些艱難的對話。他們總問「我還是搞不清你的產品到底是什麼」「你得把路線圖給我看看」。這根本不合理，因為早期融資時，實話就是「我也不確定最終產品會是什麼」，我需要先做個版本發布，看市場反應，再持續迭代。
投資人該問的是：「你如何快速推向市場？如何快速迭代？」好在已經有幾位優秀的投資人加入了我們的「Violet 項目」，他們就只問一個問題：「你打算如何快速推向市場？」
這些投資人懂矽谷式創業的邏輯， Paul 也總能把這一點說透，他作為「矽谷創業教父」不是沒道理的。矽谷的核心原則是：放下「虛假的精準感」和「掌控欲」，別覺得「只要想透徹、做足調研、在Excel 裡建夠模型，就能掌控一切」。
你得「向現實低頭」：大海比你強，你要順勢而為。跳進水里，看水流帶你去哪裡，而不是假裝自己能掌控一切。這其中真的有很深的道理。
Chris：很多人來自學術圈、代理機構（習慣「一次性交付大成果」），或是「瀑布式開發」的大企業（要求「一次做對」，否則可能被開除），還有些人剛走出校園（寫論文只有一次提交機會，必須完美）。他們習慣了「一勞永逸」，但創業需要「發布-學習-迭代-重複」的循環。
03 讓想法迭代進化：Strong opinions，loosely held
Yaniv：Paul 的第三條原則：讓想法迭代進化。這是「快速啟動」的後半段：快速啟動，持續迭代。把創業當成「單純執行某個絕妙的初始想法」，是大錯特錯的。就像寫文章，精彩的觀點大多在寫作過程中逐漸浮現，創業的好想法也多在執行中產生。
Chris：上一條我們已經提到過這一點，但還要補充一個流行且重要的觀點：「愛上問題，而非解決方案」。
很多人會想：「我要幫人從A 地到B 地，我想像中的方案是法拉利，我就要造法拉利，肯定很棒。」但多數時候，人們需要的可能是豐田卡羅拉，甚至是小電驢；具體需要什麼（比如飛機、噴氣式飛機、螺旋槳飛機），取決於「你要解決A 到B 之間的哪個細分問題」。
所以你要痴迷於「解決A 到B 的問題」，但對「如何交付解決方案」保持靈活，隨著產品成熟度、市場成熟度、預算、資金可獲得性等因素的變化，解決方案也要隨之迭代。迭代的依據，既有上一條提到的「用戶反饋」，也有時間推移、市場動態和自身路線圖的變化。
Yaniv：我想到另一句話（不是來自這篇文章，但很相關）：「觀點要堅定，態度要靈活」（Strong opinions loosely held）。
任何時候，你都該對自己「正在做的事」有清晰且堅定的想法。說實話，我每天都有這種感受：如果基於現有認知，你都不相信自己在做「對的事」，就很容易被干擾，最終什麼都做不出來、發不出去。
但產品一旦接觸市場，你就得聽市場的。市場很可能會告訴你「你的想法錯了」。所以態度必須靈活：別固執地說「我聽到市場的聲音了，但你不懂，我有三年路線圖，都跟投資人說好了，我就要按計劃來」。
那樣就太傻了，你得能調整想法，保持「彈性」，讓想法隨市場反饋來進化。而且， Paul 用的是「進化（evolve）」，不是「革命（revolution）」，這意味著當產品想法被證明行不通時，你不用全盤推翻重來，而是「更新既有的認知」：「因為有了新信息，我的想法錯了，現在要調整」。
我覺得這很關鍵，很多人誤解「pivot」和「精益創業」，以為是「每次都推倒重來」，但其實是「迭代優化」。本質上，這還是關於「學習」：只有讓產品進入市場，聽市場的聲音，才能學到東西。
04 理解用戶：先解決用戶問題，再談增長
Chris：第四條原則是「理解用戶」。 Paul 寫道：「可以把創業公司創造的價值想像成一個矩形——一邊是用戶數量，另一邊是『產品為用戶生活帶來的改善程度』。後者是你最能掌控的維度，而前者的增長，恰恰取決於你在後者上的表現。」
「就像搞科研，難的不是回答問題，而是提出問題；難的是發現用戶尚未被滿足的新需求。你對用戶的理解越深，做到這一點的概率就越大。這也是為什麼很多成功的創業公司，最初做的都是『創始人自己需要的產品』。」
Yaniv：Paul 用「矩形」來比喻，其實可以說得更簡單：別只盯著「增長」和「用戶數」，要專注於「做出用戶真正熱愛的產品」。而做到這一點的唯一方法，就是真正理解用戶，你不可能碰巧做出用戶熱愛的產品，這需要對用戶的細膩洞察。
「用戶數增長」的路徑，就是「打造用戶熱愛的產品」。這很符合Paul 的風格，核心是「傳遞巨大價值」。要做到這一點，你必須傾聽用戶、理解用戶、共情用戶，發現「用戶痛點的具體形態」，然後設計出完美的解決方案。
做到這一點，增長自然會來。如果先盯著增長，而不是「傳遞價值」「理解用戶」，就像「喝糖水提神」，增長不難，但難以持續，也無法真正捕獲價值，因為你沒傳遞多少價值）。所以首要任務是：理解用戶，為他們傳遞巨大價值。
Chris：這條我太有共鳴了。在做諮詢時，我遇到很多創始人一心只想「增長」。你說「增長容易」，但「理解用戶的核心需求」可不容易。如果產品不能解決用戶問題，「增長」又有什麼意義？這就像「還沒學會走路就想跑，甚至沒長腿就想跑」，根本不合邏輯。
你要增長的是「有實用價值的產品」，如果不理解用戶，就不懂他們的痛點；不懂痛點，就做不出有價值的產品；沒有價值，就談不上增長。你可以砸錢投廣告拉用戶，他們可能進來逛半秒就走，這不是增長，只是「短暫的無效流量」。
必須先理解用戶、解決他們的痛點、打造有價值的產品，再談增長，最後談變現。我見過太多創始人說：「Chris，我們要開通訂閱收費。」我會問：「太棒了，你每月能為用戶創造什麼價值？」他們卻反問：「什麼叫每月創造價值？我們覺得用戶可能會註冊一個論壇之類的……」別再這樣了先理解用戶、解決他們的問題，其他一切都是水到渠成的事。
Yaniv：但Chris，我們得明白「為什麼抵制『只盯增長』這麼難」，因為與增長相關的指標更吸引人，也更容易說清楚。比如你說「上個月用戶數比前兩個月都增長了20%」，哪怕是靠投廣告等「人工手段」，也能給投資人、給你自己講一個清晰的故事。
但如果你說「我們的產品比上個月有用了20%，但用戶還是只有5 個」，聽起來就像「還在小打小鬧」。這又回到了最初的問題：創業為何如此有吸引力？為何播客更了250 多期我們還在做？ Paul 為何魅力十足？
因為創業的許多閃光點都違背直覺，它們不僅與你的直覺相悖，還與既定慣例相悖，往往更與人性相悖。這條原則就是典型：你想「把公司做大、產生大影響」，但現實是「先學會走，再學跑」，這裡的「走」，就是「為一小群用戶傳遞巨大價值」。
Chris：創業邏輯也和其他所有商業模式（大企業、代理機構、小公司）相反，而這些「非創業模式」早已滲透在我們的生活中：你看著父母開小公司，在學校學「工業時代的價值創造模式」（寫論文、完成作業），在大企業工作時熟悉了官僚體系……很少有人真正經歷過「創業這種靈活的有機體」。
所以無論是從人性出發，還是從過往經驗、文化環境來看，人們對「創業該怎麼做」的直覺，都是錯的。
Yaniv：創業是「生意」，但又不是傳統意義上的「生意」，這讓我想到250 多期前的第一期節目，我們聊過「小企業思維誤區」。
05 縮小目標用戶範圍：先讓少數用戶「極度熱愛」
Yaniv：Paul Graham 寫道：「理想狀態是讓大量用戶熱愛你，但別指望一開始就能做到。初期你只有兩個選擇：要么滿足『部分潛在用戶』的全部需求，要么滿足『所有潛在用戶』的部分需求——選前者。從用戶規模和滿意度兩方面來看，前者更容易擴張；更重要的是，前者能讓你『難以自欺欺人』。」
「比如你覺得『產品離優秀只差15%』，但你怎麼確定不是差30%，甚至90%？而『用戶數量』這個指標，反而容易統計。這條和上一條其實很像，核心是『別在大量用戶身上淺嚐輒止，還騙自己『他們都能從產品裡獲得價值，這樣就夠了』。如果你沒徹底解決一部分人的痛點，其實根本就沒取得實質進展。」
Chris：上一條是「理解用戶」，這條是「縮小你要聚焦的用戶範圍」。比如你說「要為女性打造一款好產品」，這根本不現實，因為全球女性群體太龐大了，需求差異太大，痛點各不相同。
你必須把用戶範圍縮到「極致窄」：比如「美國加州18-25 歲、家境富裕、想找更舒適的跑鞋、每天早上都慢跑的女性」。這個範圍要窄到讓你自己都感到不安，甚至尷尬：「天吶，這麼窄的人群，怎麼可能做成生意？」而這正是彼得·蒂爾（Peter Thiel）所說的「在細分領域形成壟斷」。
你要讓「加州那些每天晨跑的女性」成為你跑鞋的死忠粉，讓她們主動向同圈層的人推薦；接著，其他人會跟風：「酷女孩都穿這個牌子，我就算不晨跑也得買一雙」；之後你再拓展用戶群，比如「每天散步的女性」「想跟風的人」「追求奢侈品的人」。
你得先在一個細分領域壟斷，再逐步擴大「最小可行用戶群」。反之，如果你做一款「和其他鞋子沒區別的通用款」，沒人會在乎，也解決不了任何人的痛點。所以Paul 的建議很明確：找到你的細分領域，專注服務他們。
06 提供「超出預期」的客戶服務，「無法規模化」恰恰是創業的優勢
Chris：第六條原則是「提供超出預期的客戶服務」。 Paul 寫道：「用戶習慣了被敷衍，他們打交道的公司大多是『準壟斷企業』，就算服務差到離譜也沒人管。你對『服務上限』的認知，也會被這些經歷無意識地拉低。」
「試著讓你的客服不只是『好』，而是『超出預期』：主動花心思讓用戶真正滿意，他們會深受觸動。創業初期，提供『無法規模化』的客服是值得的，這是了解用戶的好方法。」
Yaniv：我特別認同這條，不過Paul 的表述裡有個小矛盾：他說「大公司客服差是因為準壟斷」，但後面又承認「頂級客服往往難以規模化」。其實對早期創業公司來說，「無法規模化」恰恰是你的優勢。
創業初期，很多事都因「缺乏規模」而對你不利：沒資源、沒資金、沒用戶、沒品牌……但你能做「大公司做不了的事」，比如頂級客服。事實上，創始人應該盡可能親自做客服，我有過這種經歷：如果一家創業公司的創始人直接給我發郵件反饋、回复我的問題，我會很驚喜，甚至有點意外（好的意外）：「哇，創始人居然親自聯繫我，他們真的在乎產品，也懂產品，還願意聽我的意見。」
就算產品有小問題，我也會原諒。就像Paul 說的，這種客服能建立極強的用戶忠誠度，而且沒有任何大公司能複制，不只是準壟斷企業，所有大公司都無法規模化這種「極致客服」。所以，抓住這個「大公司做不到」的優勢，別浪費這個機會。
Chris：我想對Paul 的觀點做個小補充：對矽谷式「軟件驅動型創業公司」來說，核心是「打破用戶的預期」，用「以用戶為中心」的思維和軟件，從底層重構產品，把「平庸體驗」徹底顛覆。
所以，不只是客服要超出預期，產品本身、實用性、註冊體驗（比如新銀行開戶、ChatGPT 註冊、廣告平台使用）都要遠超用戶預期，因為這類公司會從「第一性原理」出發，結合軟件和用戶思維去設計。而現在大多數公司都是「令人反感的壟斷企業」，體驗根本沒法比。
第二點，這又是「反直覺」的例子：在大公司待久了，你會覺得「大家都想和大公司合作」，習慣用「我們」自稱（比如「我們某科集團就是這麼做的」），還怕別人發現「公司其實就倆創始人在車庫里辦公」，於是想盡辦法裝「大」。
但創業公司恰恰相反：用戶想知道你的創業故事，想知道背後是誰在做，想知道你在用心做事、努力解決問題，這和「大公司的官方做派」完全不同。
最後，關於「做無法規模化的客服」，這其實和Paul 另一個常被誤解的觀點相關，「做無法規模化的事」。很多人理解錯了，比如他們會說「Chris，我現在做諮詢業務，因為Paul 說『做無法規模化的事也沒關係』」。
但Paul 真正的意思是：「做無法規模化的客服，是為了支撐你『可規模化的產品』」。比如愛彼迎（Airbnb）的經典案例：早期派攝影師上門給房源拍照（這件事無法規模化），但最終搭建的「短租交易平台」是可規模化的。
所以核心是「用無法規模化的事，為可規模化的產品/平台/業務鋪路」，不是「隨便做無法規模化的事」，這一點非常重要。
Yaniv：做「無法規模化的事」（尤其是客服）還有一個原因：這是「用戶探索」的一種方式。上一條原則不是說「要深入了解用戶」嗎？親自做客服，就是了解用戶的好方法。
Chris：但這裡有個坑：很多沒經驗的創始人（比如沒參加過Y Combinator、沒得到Paul Graham 指導的人），會陷入「為單個用戶過度開發產品」的誤區。所以這需要判斷力：既要傾聽用戶、學習反饋，又不能「過度聚焦單個用戶」，這真的是門手藝。
07 選對衡量的指標很重要，時機也要對
Yaniv：「你所衡量的，就是你所打造的」。 Paul 寫道：「『衡量某個指標』這件事本身，就有神奇的『改善效應』，比如你想提升用戶數，就找張大白紙貼牆上，每天記錄用戶數。數字漲了，你會開心；數字跌了，你會失落。很快你就會發現『哪些做法能讓數字漲』，然後自然會多做那些事。」「但要注意：選對衡量的指標很重要。」
Chris：這就是為什麼「只看營收」很危險。如果你的核心指標是營收，最快的增收方式就是「給大企業做定制化部署」：賣大額企業單，為他們做專屬軟件，滿足所有個性化需求。營收漲了，甚至快實現收支平衡了，看似很好，但這種模式無法規模化。
你真正該衡量的指標是：活躍用戶數、用戶獲取成本（CAC）、用戶生命週期價值（LTV）、用戶留存率、營收成本，以及公司的「規模化潛力」。
這裡有個沒人說的關鍵：前幾條原則提到「做無法規模化的事、深度服務用戶」，但要記住「免費做」。如果你向用戶收費（比如收諮詢費、非經常性工程費），他們就成了「付費客戶」，而不是你驗證產品的「試驗對象」，你會從此依賴這種「非規模化營收」，再也跳不出來。
所以要「衡量有規模化潛力的指標」：前期可能先聚焦「活躍用戶」、「留存率」，後期再聚焦「營收」「LTV」「投資回報率」，關鍵是「時機要對」。
Yaniv：我對這條原則的感受很複雜，因為Paul 最後提到「注意選對指標」，這讓我想到我最喜歡的「古德哈特定律」（Goodhart’s Law）：「當一個指標成為目標，它就不再是好指標。」
這和KPI（關鍵績效指標）的問題很像：一旦把某個指標設為KPI，人們會想盡辦法讓這個數字漲，哪怕做「對業務沒好處的事」。比如你想提升「產品使用量」，所以把「用戶數」設為指標，結果可能有人篡改「用戶定義」，把「誤點通知的人」也算作「活躍用戶」。
我在谷歌工作時，Google+ 就有過這種情況：為了「提升活躍用戶數」，把Google+塞進各種不相關的地方（比如通知欄），用戶誤點通知，就被算作「Google+ 活躍用戶」，這太離譜了。
所以你必須警惕：大多數時候，「你衡量的指標」只是「你真正關心的事」的「替代品」（ proxy ），而非「事情本身」。如果過分盯著指標，「指標和核心目標之間的關聯」會逐漸消失。
所以結論是：要衡量指標，要聚焦「重要的指標」，努力讓它們變好，但別「用力過猛」，要回到第一性原理，想清楚「你真正要解決的問題是什麼」，明白「指標只是不完美的替代品」。
Chris：我在播客裡講過這個故事，但每次想到還是會想起：我在Uber 工作時，和一群對我們的業務有敵意的人開業務复盤會，他們總揪著「數據沒增長」不放，反复說「要提升首單量」。
我試圖耐心解釋：「開發者平台不是提升首單量的核心工具，有更合適的指標和方法」，但他們只認「首單量數字」，還說「Chris，OKR 就是這麼定的，數字就得達到這個標準」。最後我忍不住脫口而出：「我根本不在乎這些數字。」
Yaniv：所以你才不在Uber 工作了。
Chris：對，當時整個房間都安靜了，在Uber，說「不在乎數據、不在乎數字」，簡直是「大逆不道」。但問題在於：他們嘴上說「從第一性原理出發」，實際根本沒做到，這個數字本身就是錯的。
我不管誰定的OKR，也不管他們多喜歡這個OKR，我是以「創始人思維」在做事：我來不是為了「保住OKR」，而是為了「推動業務真正增長」。所以，你得有原則，團隊也得是「有原則的人」，要知道「什麼時候數字不重要」。
08 專注「資本使用效率」
Chris：Paul 寫道：「我必須強調，創業公司『低成本運營』有多重要。大多數創業公司失敗，是因為『還沒做出用戶想要的產品，就沒錢了』——缺錢是最常見的失敗原因。」
「『低成本』幾乎等同於『快速迭代』，但不止於此：『低成本文化』能讓公司保持『年輕態』，就像運動能讓人保持年輕一樣。」
他想表達的是：「低成本運營能讓公司保持靈活敏捷，有更多『試錯時間』（runway）去做實驗、學習和迭代。」
Yaniv：我又要「反駁」 Paul 了嗎？前不久我在LinkedIn 發過一篇帖子，說「要節儉（frugal），但別小氣（cheap）」，兩者有什麼區別？
「小氣」是「該花錢時也不花」：明明花錢能帶來巨大收益，卻只盯著「花最少的錢」。回到之前的觀點：如果你的KPI 是「花錢越少越好」，你會只關注「不花錢」，而忽略「花錢的真正目的」，這和Paul 想表達的其實是兩回事。
我不是真的反駁他，而是覺得：「把每一分錢都用在刀刃上，才能延長試錯時間，有更多機會迭代，這才是關鍵，這叫節儉。」 核心是「讓每一分錢都有意義」，而不是「單純花最少的錢」。
Chris：我更願意用「效率」這個詞，「資本使用效率」：每花一塊錢，都要追求最大回報。有時候你必須多花錢：比如僱能「推動業務飛躍」的頂尖人才，投能「打開市場」的廣告，買「比自己開發更省時間省錢」的軟件。
「節儉」這個詞有時帶負面含義，所以「資本效率」更準確。我們其實想說的是一回事：明智花錢，追求結果，快速推進。
09 實現「泡麵盈利」（Ramen Profitable）
Yaniv：「實現『泡麵盈利』（Ramen Profitable）」，指創業公司的收入剛好夠覆蓋創始人的生活費。
Paul 說：「這不是『商業模式快速試錯』（雖然也能起到這個作用），更像是『破解融資流程』的方法。一旦實現泡麵盈利，你和投資人的關係會徹底改變，對團隊士氣也大有好處。」
Chris：這條對早期創業公司尤其適用，早期團隊人少（可能就幾個創始人），不用僱客服，不用搭建複雜架構，能靠「小而靈活」的模式快速學習迭代。
但公司發展到一定階段，你就得「提前投入」（這也是風投的作用）。理論上，你應該具備「精簡成本後仍能維持運轉」的能力，實在不行，砍些非核心業務，公司還能繼續跑。
而且，「不缺錢」確實會改變你和投資人的關係。 Yaniv，我們錄播前聊過「敢於對投資人說『你錯了』，敢於起身說『抱歉，我們不合適』」，當你特別需要投資人的錢時，很難做到這一點；但如果你不缺錢，處境會好得多。
不過我要提醒：風投的核心邏輯是「提前投資」，在公司盈利、收支平衡前就投錢，所以「泡麵盈利」的時機很關鍵，不是所有階段都適用。除非你參加過Y Combinator，否則很難把握好這個度。
Yaniv：Chris，我想換個說法：這條原則更適合「早期創始人」，尤其是「生活負擔輕的年輕創始人」，沒配偶、沒孩子，能靠泡麵過日子。但如果你有個三歲的孩子，總不能讓孩子也天天吃泡麵吧？所以你說的「時機」很關鍵。
Yaniv：「泡麵盈利」的核心價值是什麼？就像Paul 說的，它能徹底改變你和投資人的關係，為什麼？因為你有了「轉身離開的底氣」。
所以我更願意這麼說：「讓自己處於『能對投資人說不』的位置」。而具體怎麼做，要根據你的人生階段調整：
年輕時，你可能沒什麼錢，但有時間、沒負擔，這時「極度節儉，靠產品收入剛好覆蓋個人生活費」的泡麵盈利模式就很合理。
年紀稍長後（這話可能有點「毒雞湯」，不是所有人都有這個條件），如果你想創業，最好先攢些個人積蓄。畢竟你有了一定閱歷，大概率能存下錢，這時「對投資人說不的底氣」，就來自「自投能力」。你不用把生活標準降到「吃泡麵」，而是可以說：「我有12 到18 個月的個人資金能投入項目，就算沒人投資，我自己也能撐。」
當然，自投有缺點，但和泡麵盈利一樣，它能給你「拒絕投資人的底氣」。首先，這能幫你避免「跟不匹配的投資人合作」的錯誤決策。
更重要的是，但凡做過談判的人（甚至沒做過的人）都知道：「最有力的談判籌碼，是『真的願意放棄』」。你越不迫切需要錢，反而越容易融到資。所以無論你在人生哪個階段，都要想辦法讓自己「不迫切」，這才是Paul ·Graham 這句話背後的核心邏輯。
Chris：這讓我想到一件事，可能有點跑題：對Y Combinator 最尖銳的批評之一，是說它像「流水線」，利用一群年輕、敢拼、能過苦日子的創始人，讓他們拼命幹活，最後幫Paul Graham 和YC 賺大錢。
我覺得這個評價不太公平，YC 確實給了很多年輕人機會，甚至幫有些人變成了百萬富翁。但不可否認，它確實有點「流水線」的味道，節奏也很緊湊。
另外還有一點：年輕時你的優勢是「生活成本低、負擔少、精力足、能拼」；年紀大了，這些優勢會變成「更專注、更有經驗、人脈更廣」。所以就像你說的，要發揮自己的階段優勢。而Paul 的「泡麵盈利」觀點，其實也暗含了YC 的策略，找那些「能靠泡麵撐很久的年輕人」。
Yaniv：沒錯，隨著年齡增長，你的「資本形式」會變，利用好這些資本，別讓自己完全受制於投資人，這是我從這句話裡讀到的核心信息。
10 專注核心問題，主動創造「低干擾環境」
Chris：第十條原則：「避開干擾」。 Paul 寫道：「沒有什麼比『干擾』更能毀掉創業公司了。最糟糕的干擾是『能賺錢的事』，比如兼職、諮詢、能盈利的副業。」
Paul 還說：「創業公司可能有更大的長期潛力，但你總會為了『賺快錢』而中斷核心工作，比如接諮詢的電話。矛盾的是，融資也算這類干擾，所以也要盡量減少。」
他說的是「外部干擾」，很多創始人忙著建社群、參與創業生態、辦活動、在領英上活躍，做各種和公司核心業務無關的事。
但我覺得「內部干擾」同樣可怕，而且更難被察覺：比如「去中心化精力做備選方案」「同時追多個目標」「把17 件事都當重點」，還有那些「付你很多錢，但會把你帶偏的客戶」。
所以「避開干擾」本質上還是「專注」的問題——我們已經聊過無數次了，怎麼強調都不為過。
Yaniv：你補充得對，干擾不只是外部的，還有各種類型。創業的核心任務是「搞懂用戶痛點、快速迭代解決方案、然後規模化」，過程中還要「做無法規模化的事，為後續規模化鋪路」，這些都需要極強的專注力。
但世界、社會，甚至我們的人性，都在「反專注」：有太多東西會去中心化你的注意力。所以有時候需要「設計生活方式」：如果你想減少干擾，就主動創造「低干擾環境」，這就是Paul 想表達的。
想把創業做好，就要「減少讓你偏離核心的事」，因為你的專注力一定會受到考驗，而唯一的通關方式，是「長時間保持足夠專注」，直到做出「真正解決用戶問題的產品」，之後才能談規模化。
11 別氣餒、別放棄，接受「交易失敗」
Chris：最後三條我放在一起說，因為它們本質上是一回事：第一條「別氣餒」，第二條「就算氣餒也別放棄」，第三條「接受交易告吹」，後者可能就是你「氣餒」或「想放棄」的原因。
核心就一句話：「堅持下去」。就算面前是磚牆，也要闖過去，繼續前進，你永遠不知道「突破」會在什麼時候出現。而創業要成功，靠的就是這種毅力和韌性。
Yaniv：你說「闖過磚牆」，我倒覺得更像「拼命抓住不放」。大家都說「創業像坐過山車」，太真實了。同一天裡，你可能前一秒覺得「自己天下第一」，後一秒就覺得「自己一無是處」，而且這種日子會日復一日地重複。
所以「覺得糟糕」的時候很容易讓人厭倦、氣餒，這些負面情緒會纏上你。人性的「損失厭惡」會讓你「對失敗的感受比成功更強烈」：失敗多了，就可能想放棄。
我現在正在融資，太清楚「被拒絕」和「交易告吹」有多常見了。我們之前也常說：「別高興太早，事情沒成之前都不算數」。而且要記住：「交易告吹不是對你個人的否定」，就算某種程度上是對公司的評價，也不代表「拒絕你的人就是懂行的」。
所以抬起頭，拼命撐下去，別忘了自己為什麼出發。如果Paul 這13 句「有點過時」的建議不夠，你需要有人「深入你的公司，在你坐過山車時給你細緻指導」。