針對城商行數字化轉型的痛點，順利推進轉型，本文對此加以探討。
新金融城訊，“傳統銀行和數字銀行在模式、系統和理念上都有差異，傳統銀行如果只將數字銀行作為部門建設，未來路將很難。銀行要用區別於傳統銀行的機制和理念去實踐數字化轉型，更多時候應貫徹強壓原則，拿到新鞋先適足再削履；先僵化執行再適應改造。只有經過’削足適履’的痛苦，才能換來數字化轉型的喜悅。”近日，廣州銀行監事長袁星侯撰文對城商行的數字化轉型進行了探討。
袁星侯在文章中表示，城商行不管願不願、能不能、想不想，都無法迴避數字化的趨勢和挑戰。
“知道自己是誰，自己有什麼，自己能做什麼很重要。”他認為，中小銀行人少，更適合把幾千人凝成一股繩，更適合集中全行之力去快速乾成一件小事，這件小事干成了再去幹另外一件小事，這反而是中小銀行數字化轉型比較可行的方式。
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以下為全文：
城商行地域特徵明顯，規模較小，資源有限，如何針對城商行數字化轉型的痛點，順利推進轉型，本文對此加以探討。
01 城商行數字化轉型之繭
（一）設計之誤
囿於傳統、地域、規模、業務模式、員工素質等因素，一些城商行對數字化轉型從設計之初就想另起爐灶，單獨成立一個專事數字化業務的部門——電子銀行、網絡金融等。但從實際效果上看，從沒有任何一家銀行內部可以把相近業務按線上、線下分設部門而取得成功的，因為基本邏輯錯了。金融科技與科技金融是兩個概念，沒有真實需求的科技化金融是沒價值的，也是注定沒有“費效比”的。只有基於真正的金融需求、面向市場的需求來開發產品和數字化，才是有價值的。
在這件事情上，應藉鑑IPD（Integrated Product Development）即集成產品思路。 IPD思想來自美國PRTM公司出版的《產品及生命週期優化法》，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建成品質量、成本、可製造性和可服務性等方面的優勢。實際上，這一研發模式不是單純為了提高產品開發速度，而是在保證產品質量的前提下縮短產品的上市時間。
（二）組織壁壘
數字化為銀行轉型提供了無限可能，數字化轉型一方面會轉化知識、技術、數據為底層的資源禀賦，持續積累；另一方面會逐步挑戰並衝擊組織的架構，推動組織逐步變遷。而銀行現有的組織架構基本都是以業務板塊劃分的豎井結構，這就導致在數字化轉型實施中不夠敏捷，各部門各自為政、協同效率低，這是中小銀行數字化轉型最大的挑戰。
很多銀行數字化轉型的牽頭部門人員，是一群離數字技術比較近、離業務和落地產品比較遠的人，一開始也是奔著提升效率去做流程再造，去做技術和數據的整合，但是還沒來得及提升效率，就碰到資源的障礙，碰到了“部門牆”。
（三）科技鴻溝
根據上市銀行年報，工、農、中、建、交、郵六大行2020年科技投入956.86億元、科技從業人員67266人。其中，工行科技投入238.19億元，科技人員35400人，這個費用和人員已經遠遠超過很多中小銀行總收入和總人數。大部分中小銀行一年科技投入不到5億元，科技人員幾百人而已。由於中小銀行自身系統基礎本就較為薄弱，可投入的科技資源有限，在科技驅動創新和數字化浪潮中，小銀行與先進同業之間的差距越來越大。
（四）數據孤島
有報告顯示，中小銀行的數據治理基本處於萌芽期，超九成的中小銀行尚未開展有效的數據治理。由於歷史原因，這些中小銀行的既有數據分散、雜亂、割裂，系統部門化、數據封閉化情況較為嚴重；現有數據收集依賴手工收集，來源渠道單一、模式落後、效率低、成本高；由於數據標準不統一、缺乏分析工具，現有數據難以高效運用。此外，中小銀行的技術系統往往較為落後，難以滿足數據管理需求，存在數據安全和風險隱患。
（五）將才難求
數字化戰略的實施，需要領軍人物和人才團隊。很多成功的同業，基本上都有一個數字化領軍人物和良性迭代的人才團隊，這些人大多來自於大型諮詢機構、互聯網大廠、科技公司或者是本行創新性人才。中小銀行面對數字化，往往找不到足夠多的“將才”。尤其是地處偏遠地區的中小銀行，品牌弱，大量集中於一線城市的高科技人才不願意去這些地方。如果要去，也需要提供非常高的薪酬，這類薪酬，又往往挑戰銀行現有薪酬體系。如果新人能夠帶來變革成功，實現目標，大家往往還認可，一旦失敗，往往就認為“錢花的冤枉”，對後續的人才引進帶來認知阻礙。
（六）進退失據
很多中小銀行習慣於賴以生存的既有模式，由於全行性的數字化轉型複雜、專業、週期長，能否短期見效存在不確定性，從而造成投入往往無法持續，轉型效果難以顯現，最終陷入數字化“花錢沒有效果”的困境。
與此同時，中小銀行區域小、市場小、客戶少，數字化戰略實施之後，形成的產品、渠道、營銷等模式，只能適用於少量的客戶，不及大銀行，開發出來能在全國運用推廣，槓槓效應明顯。加之近期監管新規要求，線上異地業務受限，這就進一步影響了中小銀行投入數字化的決心。
02 破繭：城商行數字化轉型危中尋機
（一）保持戰略定力
傳統銀行和數字銀行在模式、系統和理念上都有差異，傳統銀行如果只將數字銀行作為部門建設，未來路將很難。傳統銀行業務不能丟，但在選人用人上就更需互聯網思維和金融思維兼具者，銀行要用區別於傳統銀行的機制和理念去實踐數字化轉型，才能夠越走越遠。更多時候應貫徹強壓原則，拿到新鞋先適足再削履；先僵化執行再適應改造。就是要先僵化，後優化，再固化。這樣，企業文化中是否具備創新的氛圍、對待新事物的理念以及顛覆傳統的思維就顯得尤為重要。只有經過“削足適履”的痛苦，才能換來數字化轉型的喜悅。
（二）集中優勢資源
很多數字化諮詢公司給中小銀行規劃的藍圖特別宏大，實施起來，往往超出中小銀行的承受能力，更像在挖坑。中小銀行人少，更適合把幾千人凝成一股繩，更適合集中全行之力去快速乾成一件小事，這件小事干成了再去幹另外一件小事，這反而是中小銀行數字化轉型比較可行的方式。比如在某個區域細分領域，如繳費、代發等場景業務，中小銀行可以集全行的力量，用較短時間快速推進、大量投入，這樣就可以在這個區域形成一個業務品牌，一想到繳費、代發就會想到這家銀行。知道自己是誰，自己有什麼，自己能做什麼很重要。
（三）看準實施路徑
所有的數字化轉型，尤其是中小銀行，最重要的是快速地看到亮點。跟著業務走，找准一個業務方向投入半年或一年，看到顯著的效果後，就可以更多投入。例如，針對客戶拉新、客戶挽留、客戶升級、客戶喚醒、交叉銷售的數字化，針對貸款受理、錄入、審批、放款、還款流程的數字化，都可以從一個一個的小項目做起來。對於大多數中小銀行而言，本身是跟當地的政府（如市民卡、公交出行、社保、醫院）有較為深厚的資源和積累，如果能夠全力在這些特色業務的數字化方面投入足夠的資源，就會形成自己的業務品牌。隨著一個個業務品牌的崛起，銀行會越來越具有生命力和話語權，從而構築起自己獨特的區域生態系統。
此外，區域性銀行長期紮根本地，決策鏈條短、溝通方便，業務流程也具有靈活性。這種獨特的優勢，可以幫助區域性銀行在本地大型企業的上下游生態圈、政務服務和鄉村振興等多方面獲取獨特業務機會，形成差異化競爭優勢。
03 化蝶：打造數字化銀行核心競爭力
（一）以組織重構為基礎，讓銀行輕裝上陣
1.向全行灌輸數字化理念，逐步打造全新的組織模式
大部分銀行目前或多或少都在開展數字化建設——前台精準營銷、中台數字化風控、後台數字化貸後跟踪等，但這些並不能完全打造數字化銀行的核心競爭力。長期而言，銀行數字化轉型真正的核心在於將數據作為生產要素，從組織架構到業務流程，圍繞數據的採集、加工、使用以及產品輸出，形成閉環機制，從而真正實現數據驅動。這才是未來銀行發展的核心競爭力，也才是真正意義上的數字銀行。
此時，應建立起適應市場創新的敏捷組織架構，從而整合內部技術資源、打破技術與業務的壁壘。
2.注重線上線下聯動，讓銀行傳統力量參與進數字化進程中
數字化不會改變銀行自身屬性而是增加了更多模式、催化了數據運營理念和營銷方式方法的改變。但這種轉變不會是一蹴而就，線下業務在目前來看仍是基礎。
城商行擁有數量眾多的網點，只有在其自身禀賦的支撐下，才有建設數字銀行的能力和資金。數字化轉型可以利用技術實現運營流程的重構和網點產能的釋放，這就需要把線上和線下場景融合起來、將地推團隊和網點的作用結合起來。
（二）以數據驅動為理念，讓銀行更懂用戶
1.補齊數據治理短板，用數據運營獲客活客
數據是銀行數字化的核心要素。銀行在滿足監管機構對數據報送的要求和個人隱私保護的大前提下，需要更加重視數據治理能力，將數據治理與業務需求相結合，提高數據治理的價值，為用戶的精細化運營提供支撐。對於很多城商行而言，獲客難是很大的痛點。獲客的前提就是了解客戶的需求，在合適的時間為合適的客戶提供合適的產品和服務。
這樣，未來銀行要學會利用特徵數據和行為數據對用戶畫像，定制精準服務，使其打造的產品更有針對性，這就是科技互聯網業務的能力。
2.基於場景和數據，重塑銀行業務、產品及運營流程
由於歷史原因，城商行具有相當數量的本地物理網點和眾多一線員工，這是特有的禀賦資源。為服務好自身所擁有的龐大基礎客群，通過重塑端到端的客戶旅程提升客戶體驗就顯得尤為重要。
重塑客戶的旅程是從客戶產生需求到其金融需求被滿足的全過程，是一項系統工程，涉及到客戶體驗、流程與運營、敏捷交付、傳統技術和數字化新技術相結合，是對銀行場景經營能力全面提升的要求和挑戰。
3.從數字化風控做起，逐步建立大數據風控體系
對區域性銀行來說，構建有效的、可大規模使用的“大數據風控”體系難度是非常大的，因此，需要從逐步積累“數字化風控”能力做起。如接通一個社保數據，簡化一下個人信用貸款流程和申貸材料，雖然做的是“數字化風控”，但客戶體驗還是提升了，也做了數字化轉型的用例探索和嘗試。這樣的大數據風控的技術和成效可能一般，但對城商行的數字化轉型及創新能力的提升非常重要。
從實踐效果看，要高度重視“大數據風控”與傳統風控或者“數字化風控”的融合，具體說團隊可以由1/3的大數據專家、1/3的傳統風控專家和1/3的優秀應屆生組成，通過融合和培養，打造內生的大數據風控團隊，既專業又忠誠，這是較為有效策略。
在此基礎上，通過研究本地化場景，為真正的大數據風控及業務創新創造條件。場景不僅是流量入口，更是數據源泉，籍此，可以推動當前的“數字化風控”向有抓手的“大數據風控”轉型。 “十四五規劃”中，對於地方政府數據共享有專門的闡述，這對紮根本地經營的城商行非常重要。政務數據不僅維度非常豐富，而且目前大都免費，利用好，是多方共贏的好事。
（三）以區域產業為依托，讓銀行更有特色
城商行結合自身在本地客戶服務方面的優勢，從提升客戶體驗著手，與客戶建立連接和共情機制，進而推動產品、營銷、服務等場景的數字化變革。尤其是要圍繞本地區域特色產業，貼合客戶需求，設計金融服務產品。比如寧波的外向型產業、鄭州的物流樞紐地位，寧波銀行、中原銀行都因開展適應區域特色產業的業務而取得成功。這樣，在數字化產品設計上，城商行應該“求專不求全”。
1.融入當地產業，提供配套數字金融服務
城商行的股東大多有地方國資背景，有一定配套當地產業服務的能力。城商行可以通過產業鏈構建小型金融服務生態，解決產業鏈錯綜複雜、底層資產不透明、產業鏈條企業之間信任度較低的痛點；通過區塊鏈、物聯網、大數據等數字化能力的建設，以物流、商流、信息流、資金流為基礎構建風險評估體系，將客戶賬面的應收賬款、未來應收款、設備、存貨轉化為金融電子工具，幫助客戶盤活存量資源，降低對外負債，減少現金流出；引導社會金融服務從主體信用向交易信用轉變，實現“一點用信、多處收益、鍊式流轉”，助力產業鏈客戶群之間的供應鏈高效協同，打造具備核心競爭力的產業生態圈，同步解決上下游客戶融資問題，從而可持續性地解決中小企業融資難、融資貴的問題。
2.接入本地政務，獲取獨特優勢資源
目前各地方政府多設立本地政務智慧系統，集成了多個不同類型的剛性場景，有針對個人的生活繳費、文教醫療、醫保社保、城市交通等；也有針對企業的工商稅務、招商引資、招投標等，各種場景之間還存在打通關聯的可行性。政務智慧系統可謂城商行構建多場景生態的“超級入口”。城商行可以積極提供支持與協助，扮演好本地政府的“金融支付好幫手”角色，將金融服務深度嵌入本地政務智慧平台，通過增值服務提高平台的活躍度，依靠數字科技的力量和本地合作的資源優勢，充分發揮“超級入口”的潛力。
【作者簡介】
袁星侯：廣州銀行監事長、嶺南金融研究院常務副院長，廈門大學經濟學博士、中國財政科學研究院應用經濟學博士後，關注銀行、財政、審計、風控、績效、戰略、公共治理。
童陽：廣州銀行數字金融與產品創新部大數據室，中央財經大學經濟學碩士，關注互聯網貸款產品、數字風控體系、銀行線上渠道建設。
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