去中心化是需要提高效率的。
原文標題：《DAO：設計高效率DAO 的方法》（Efficient DAO Design）
撰文：0xJustice.eth
DAO 的操作者們已經感受到了協調、溝通和執行失敗的痛苦。這就是我們想像的未來嗎？我們真的在建設新的數字領域的道路上嗎？許多經驗豐富的操作者甚至都會指出DAO 構造本質上是低效的。
去中心化是可以兼容高效執行的，但是效率不是免費的。它必須通過精心的組織設計才能夠實現。在本文中，我們將解析這些說法及其含義。之後我們將回顧此類設計的可能性，並嘗試將其全部應用於DAO 情境中。
高效設計的特性
效率是去中心化的
去中心化是需要提高效率的。我們可以從多個獨立的科學領域推斷出這個真理。
在控制論中，Conant-Ashby 定理指出，每一個系統調節器都必須有一個它所調節的系統的內部模型。由此產生的一個自然結果就是黑暗原理，它指出系統中的每一個元素都必然不了解系統作為一個整體的行為。學術界對這兩種觀察結果的反饋是，承認自組織系統必須將控制委託給更接近控制所需信息的子系統。複雜的自適應系統需要分佈式控制才能正常工作。
在經濟學中，Local Knowledge Problem 是指理性的經濟計劃所需的數據分佈在個體行為者之間，因此其不可避免地存在於中心化機構的認知之外。同樣，如果我們試圖集中控制一個自由主體的系統，我們就會陷入不可避免的「無知」之中。在這方面，效率也要求採取去中心化決策。
政治哲學有輔助性原則。這一原則主張，最小的、最低的、最不集中的力量應該處理盡可能多的事務。
以上所有概念傳達的都是相同的信息。它們都表明，最接近問題的個人應該做出決定。這一原則是社會技術設計的一個核心公理，它認為工作系統的最終設計必須由從事工作的人完成。否則，它們就無法解釋關鍵的系統組件，而這些組件通常是那些沒有直接參與到該級別的人所看不到的。
去中心化並不是做事的一種方式——它是複雜的自適應系統中唯一的方式。這是效率的邊緣計算。
必須設計效率
效率是精心進行組織設計的結果。這是「組織」這一術語所暗示的，也是「公司理論」和「康威定律」的結果。前提是，個人必須組織自己、互動和產出，以生產複雜和令人滿意的商品。這是很困難的，但是許多DAO 期望僅通過去中心化來提高效率。生產效率不具有突發性。我們唯一免費得到的東西是熵、協調失敗。
由於Web3 思考者經常將DAO 與生物有機體進行比較，因此很容易假設最佳結構和流程將通過一種達爾文式的方式自行湧現。這種自然選擇可能對生態系統有效，但對任何特定的DAO 無效。金庫的清空速度將比我們在組織設計的所有可能組合中的循環速度更快。
設計通常是組件化的（甚至是分級的!）
高效的設計通常是分層的、專門化的，有時甚至是分級的。 DAO 摧毀所有層次結構的梗可能太過強烈和吸引人，以至於不能用細微的差別來限定他們。但不可避免的現實是，偉大的設計往往是分層的。這是自然現象，而不僅僅是人類社會的產物。
我們可以使用其他術語，如名稱空間、範圍和抽象來表達相同的概念。組織需要限定關注的範圍來減少認知負荷和協調開銷。這一事實並不等同於命令和控制。
我之所以提到這一點，是因為如果我們從一開始就排除了這種模式，我們可能會無意中縮短我們在良好設計方面的努力。重要的是避免剝削實體。每個抽象級別都應該增加價值，而不是從系統中抽取價值。
我們必須記住，網絡是去中心化的；不是每一個個人或組織單位組成它。忽視這一點是一個陷阱，而且它已經導致了許多好項目的結束，這些項目從未交付，因為它們陷入了不成熟的遞歸去中心化工作的泥潭。
高效的設計靈感
這些設計屬性可能會給我們一些啟示，但現實世界的例子呢？海爾公司就是這樣一個例子。
海爾是一家市值350 億美元的家電公司，目前已擁有4000 家微型企業。每個微型企業都可以自由地形成和發展，幾乎不受中心化控制，並可分為以下三種功能原型之一：
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變壓器服務於現有的常青產品線。
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孵化器服務於新興的業務線。
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節點向其他兩個面向客戶的業務線銷售組件產品和服務，如設計、製造和人力資源。
這種結構共同產生了一個激勵一致的、面向客戶的、去中心化的平台。讓我們看看這個設置的每個屬性。
獨立激勵
在海爾，所有微型企業的成敗都取決於自身的優點，他們可以自由地以自己認為合適的方式進行互動。如果執行失敗，主要業務線可以選擇另一個供應節點。如果業務線停止業務，其服務節點將失去一個客戶。如果微型企業認為外部供應商可以更好地滿足其需求，那麼它可以到外部尋求服務。
這與DAO 有什麼關係？完全依賴共享代幣不足以激勵一致性。我們不能排除競爭和生存本能會產生嚴重的負面後果。但如果沒有這些激勵措施，團隊的預算將基於歷史支出而不是預期的投資回報。
面向客戶
海爾的組織單位主要圍繞面向客戶的服務線。每個人都直接對他們的客戶負責。海爾有一個嚴格的政策，在客戶對產品進行驗證之前，不得為新業務提供資金。海爾CEO 喜歡說，他們不再給員工發工資，因為他們的工資直接由客戶支付。
我們可以從中學到很多東西。 DAO 金庫不是客戶。 DAO 的最終成功標準不是分配的提案，而是與付費客戶一起推出的產品數量，這些產品會帶來資金流入和網絡價值的增加。
我們在Web3 中談論了很多民主，但最純粹的民主形式之一是自由市場，個人用他們的資源投票。客戶的「投票」應該是最終的優先級。危險的替代方案是一種聖誕老人經濟學，每個人都對每個人的預算提案投贊成票，因為他們希望每個人都對自己的提案投贊成票。
去中心化的平台
海爾的功能更像是一個網絡和發布平台，而不是一個單一的公司。小型的自主團隊做決策，海爾專注於為這些團隊的啟動創造最佳條件。海爾CEO 將這種結構描述為「小塊，鬆散地連接在一起」。這一準則是DAO 應該內部化的知名IT 和組織設計模式。
從這個角度來看，我們可以將DAO 視為應用商店和經濟。我們可以把它們看作是網絡孵化器，而不是個體企業。這個框架對戰略優先級有巨大的影響，因為它允許我們專注於識別巨大的機會和項目啟動經驗，而不是預定義的產品空間。
一位風險投資家將海爾描述為「一個掃描戰場並發現最有希望的機會的巨大搜索功能」。如果我們利用DAO 作為啟動平台，DAO 可以放大這種功能。將DAO 視為新的搜索引擎。
將高效設計應用於DAO
這些觀察結果可能很有趣，但是如何將它們實施並應用於已經運行的DAO 上呢?好消息是，這並不是DAO 所特有的挑戰。有一個Team Topologies 的研究機構，還有一種稱為Inverse Conway Maneuver 的技術，我們都可以申請使用。
這種方法和建議建立在這樣一個前提上：你的組織的產出將反映你的組織配置( 康威定律)，你可以圍繞期望的結果進行內部重組，以創造更大的效率。
這些插圖是基於我之前在《重新思考DAO 貢獻者漏斗》中詳細闡述的工作。圖的下半部分從側面查看DAO，而上半部分從頂部查看DAO。
步驟1：鞏固現有的價值流
確定DAO 是如何賺錢的，然後根據這些產品團隊的成功單獨激勵他們。我們可以通過收入分成來實現這一點。
我不相信很多DAO 已經回答了這個問題，但是這個答案是關鍵的。顧客是誰以及他們需要什麼決定了其他一切。一旦你確定了價值流，就通過鏈上或鏈下協議來鞏固它們。固化意味著建立一個鏈上收入分配或法律協議，以執行財務協議。對一些人來說，這種明確的工作流程具體化步驟可能聽起來有些過分，但如果沒有明確的合約，金錢會取代良好的氛圍。
步驟2：優化貢獻者體驗
任何DAO 的第二個產品都是DAO 平臺本身。 DAO 是創新引擎，其客戶是貢獻者。因此，我們應該將DAO 平台與其支持的價值流區分開來。隨著各國爭奪企業註冊地，DAO 爭奪技術貢獻者和有前途的項目。
啟動體驗的質量如何?如何從現有的價值流中尋找新的人才?如果當前的價值流不賺錢，我們就必須為未來賺錢的價值流做好準備。
步驟3：引入推動者團隊
引入推動者團隊，圍繞主要工作流程提供商品化服務。在最後兩個步驟中，我們將平台與價值流區分開來。在這個步驟中，我們確定了規模化的機會，並通過整合的服務團隊來解決這些機會。這些可能是網頁設計、法律服務或社交媒體管理。
這一步承認了規模經濟的現實和核心競爭力的原則。這些服務團隊將使團隊騰出時間去做他們擅長的事情，而不會被其他問題所拖累。所有價值流都極大地受益於這些以規模高效的方式提供的商品化內部服務。一個為孵化項目製作網站或建立法律包裝的推動者團隊是非常有價值的。
步驟4：實踐時間框迭代
最後，在多個報告、資金、交付和治理週期中操作。這些應該是每週、每兩週、每月和每季度的迭代。現在不存在完美的結構，只有符合時代和環境的迭代。這一現實要求DAO 不斷發展和試驗，所以建立快速的反饋循環和創造更多的機會來檢查和適應是至關重要的。這裡，我們再次以海爾的CEO 為例。
「. .從上到下設計一個複雜的系統是不可能的。它必須在通過想像、實驗和學習的迭代過程中出現。當被問及海爾如何加速轉型時，他給出了一個簡單的答案：進行更多的試驗，更快地複制最成功的方法，因為革命性的目標最好通過進化的方式來實現。」——張瑞敏，海爾CEO
最簡單的方法是採用每週演示，所有工作組展示他們的進展和遇到的問題，並在有限的預算和特定目標下實踐「DAO 季節」。這些事件被設定為檢查和調整的時間。這些假設和實踐建立在高爾定律的基礎上，該定律認為，複雜的系統是建立在之前有效的簡單系統之上的。
結論
DAO 需要架構師，而不僅僅是操作者，需要更多的結構，而不是更少的結構。這並不是違反去中心化。幾乎被普遍接受的想法是，所有復雜的工作都可以分解成小的、有報酬的任務，然後分配給大眾，這只是我們迫切需要擺脫的設計反模式的一個例子。
未能執行和有效交付可能對DAO 構成更大的威脅。資源將被浪費，貢獻者將失去信心。
DAO 對任何感覺熟悉的東西都「過敏」。這是比較幼稚的。我們不能在歷史或學術真空中設計DAO 的超結構。我們很幸運，有幾千年的經驗可以藉鑑。
切斯特頓籬笆的規則警告我們，在了解最初為什麼建立它們之前，不要拆除它們。我們的任務是通過協調規劃和激勵工程來放大歷史上有效的方法，最小化無效的方法。
我相信我們最有希望的設計靈感來源可能來自敏捷、精益的哲學和方法。
有了這些資源和新出現的DAO 結構，我們可能終於有辦法開啟人類智慧的全新時代。我們已經真正走上了第二次復興的道路，它可能會以一個技術奇點而告終，這個奇點不僅由人工智能主導，而且會由擁有人工智能力量的人類主導。