原文標題：The only thing that matters
原文作者：Marc Andreessen
摘要：本文來自於a16z與網景瀏覽器創始人馬克·安德森在2007年所寫的系列博客，主要針對創業者與VC相關話題。在本文涉及的這篇部落格中，馬克·安德森從自身經歷與所見所聞出發，指出對於創業團隊而言，成功的最重要因素不是團隊和產品，而是所處的市場，或者說是PMF （產品與市場契合）。
由於馬克安德森是成功的連續創業者，並且在互聯網與風險投資行業具有顯赫的建樹，我們認為他的見解頗有說服力，對此我們將這篇博客翻譯為了中文，希望能為廣大創業者帶來一些啟發。
正文：這篇文章講的是對於一家新創公司而言唯一重要的事。但首先，我們需要了解一些理論基礎：如果你觀察一大批新創企業，例如30到40家甚至更多，盡可能排除偶然性並尋找規律，那麼你會發現兩個顯而易見的事實：
第一個顯而易見的事實：
新創企業的成功程度有極大差異——有些公司成功得令人難以置信，有些公司高度成功，許多公司只是勉強成功，還有相當一部分公司直接失敗。
第二個顯而易見的事實：
新創公司的三個核心要素——團隊、產品和市場——在水平和品質上差異巨大。
在任何一家新創公司中，團隊成員都可能有非常優秀的，也有缺陷明顯的；有的公司做的產品堪稱工程傑作，有的則勉強可用；而公司所處的市場可能是蓬勃發展中的，也可能是夕陽產業。
於是我們開始思考：創業成功與什麼因素最相關──團隊、產品，還是市場？或者更直接地問，成功的決定因素是什麼？對於研究新創企業失敗的人來說，最危險的是什麼：糟糕的團隊、薄弱的產品，還是不理想的市場？
讓我們先定義幾個關鍵術語：
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團隊的水準：CEO、高階主管、工程師以及其他核心成員有多高的適配性把握住機會。在衡量團隊時，我更專注於執行力而不是經驗，因為科技業的歷史中，充滿了初出茅廬的人組建團隊卻獲得巨大成功的案例。
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產品的品質：產品對真實使用者的吸引力如何。產品是否易用？功能是否豐富？運行是否流暢？是否易於擴充？打磨得有多精緻？是否有缺陷？
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市場的規模：指產品面對的潛在客戶/使用者的數量及其成長速度（假設規模化後獲利是可行的，即獲客成本低於客戶帶來的收入）。
有些人可能會質疑我的分類方式：「如果沒人需要，一個產品還能有多好？」 換句話說，產品的品質不是由它對許多客戶的吸引力決定的嗎？
答案是否定的。產品品質和市場規模是完全不同的概念，對此的經典例子是：許多軟體應用是針對幾乎沒人用的作業系統開發的。你可以問一問為BeOS、Amiga、OS/2或NeXT應用程式市場做過開發的程式設計師，「優秀的產品」和「規模龐大的市場」之間的差異是什麼。
團隊、產品和市場的優先級
所以，如果你問創業家或VC，對於新創團隊而言，團隊、產品或市場哪個最重要，許多人會說是團隊。這是一個顯而易見的答案，部分原因是：在公司的初創階段，你對其團隊背景了解更多，而對產品和市場知之甚少——因為產品尚未完成，市場往往也未被充分探索。
此外，我們從小接受的教育都強調「人是最重要的資產」。至少在美國，重視人的觀念深入了我們的文化中，包括高中時的自尊心教育計劃，以及《獨立宣言》中提到的「生命、自由和追求幸福的權利」。因此，「團隊是最重要的」的答案聽起來「很正確」。
但如果你問一些工程師，他們可能會說產品最重要。對科技業而言，產品的確是中心，新創企業的使命是發明產品，顧客購買並使用產品。蘋果和谷歌是當今業界最成功的公司，因為他們製造了最好的產品。沒有產品就沒有公司可言。試想一下，擁有優秀的團隊卻沒有產品，或是擁有潛力巨大的市場卻沒有產品，這樣的公司會變成什麼樣子？
但就我個人而言，我持第三種觀點──我認為市場是新創企業成敗的最重要因素。為什麼？因為在龐大的市場中——一個擁有大量真實潛在客戶的市場中，市場會推動產品從新創公司中脫穎而出。市場有需求，市場一定會被滿足，只要出現第一個可行的產品。這樣的產品不需要非常優秀，它只需要基本上可用就好。市場也不在乎團隊有多優秀，只要團隊能交付出基本可用的產品。
換句話說，客戶會主動找上門購買產品，你的主要目標只是應付顧客需求並交付產品。甚至於在一個潛力巨大的市場中，團隊的水平可以在自發性的範圍內得到提升。具體的案例可以參考搜尋引擎、線上拍賣平台與路由器市場。
相反，在一個行情糟糕的市場中，即使你有世界上最好的產品和一支絕對優秀的團隊，你還是會失敗。你會浪費多年的時間去尋找那些根本不存在的客戶，你優秀的團隊最終會士氣低落並辭職，你的新創公司也會倒閉。具體案例可以參考視訊會議、工作流程軟體和小額支付的市場。
Rachleff創業成功法則
Andy Rachleff（曾任Benchmark Capital合夥人）曾總結以下觀點：
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當優秀的團隊遇到糟糕的市場，市場會贏。
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當糟糕的團隊遇到優秀的市場，市場仍然會贏。
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當優秀的團隊遇到優秀的市場，奇蹟就會發生。
市場才是新創企業成功與否的決定性因素，糟糕的市場環境無法被卓越的團隊或優秀的產品挽救。你可能會搞砸一個偉大的市場——這種事已經發生過，而且並不罕見——但假設團隊具備基本能力，產品基本上可以接受，那麼一個偉大的市場往往等於成功，一個糟糕的市場往往等於失敗。歸根結底還是市場最重要，無論是優秀的團隊還是出色的產品都無法挽救糟糕的市場。
問題在於，對於新創團隊而言，該怎麼做？首先，既然團隊是你一開始最能控制的因素，而且每個人都希望擁有一支優秀的團隊，那麼優秀的團隊實際上能為你帶來什麼呢？也許一個優秀的團隊能帶給你一款還可以的產品，理想的話，能帶來一款優秀的產品。然而，我可以舉出很多優秀團隊把產品搞砸的例子，事實上，優秀的產品真的很難打造。
希望一支優秀的團隊也能為您帶來優秀的市場——但我也可以列舉出許多優秀團隊在糟糕的市場中表現出色的例子，但最終卻失敗了。不存在的市場不會在乎您有多聰明。
根據我的經驗，最常出現的優秀團隊與劣質產品/糟糕市場相結合的情況，是第二次或第三次創業的人，他們的第一次創業取得了巨大的成功，於是創始人開始變得自大，然後接連犯錯。假設現在有一位備受矚目、非常成功的軟體公司企業家，他正在為最新的創業公司投入約8000萬美元的資金，但結果除了能上新聞或得到幾個參與測試的客戶外，幾乎沒取得任何成果——因為他所建構的東西幾乎沒有市場。
相反，許多實力較弱的團隊由於所處市場的業務規模龐大，而獲得了巨大成功。最後，引用Tim Shephard 的話：“在同樣的市場和產品條件下，優秀的團隊總是能擊敗平庸的團隊。”
下面我們引出第二個問題：優秀的產品不能創造出龐大的新市場嗎？有些情況下的確可以，但這種情況並不多見。例如VMWare是最近一家這樣做的公司——VMWare 的產品一開始就具有深遠的變革性，它催化了作業系統虛擬化的全新運動，而作業系統虛擬化最終形成了一個巨大的市場。
當然，在這種情況下，你的團隊有多優秀並不重要，只要團隊能讓產品滿足市場所需的基本質量，並將其推向市場即可。我並不是說您不該注重團隊質量，或者說VMWare的團隊不夠強大，我是說，只要將像VMWare一樣具有變革性的產品推向市場，您就一定會成功，僅此而已。除此之外，我不會期待你的產品能從零開始創造出一個新的市場。
第三個問題：身為一家新創公司的創辦人，我該怎麼做？以下讓我們來介紹一下Rachleff的創業成功推論：唯一重要的事情是實現產品/市場的契合，也就是PMF。 PMF意味著在良好的市場條件下，擁有能夠滿足該市場需求的產品。
當產品/市場不匹配時，客戶沒有從產品中獲得足夠的價值，口碑沒有傳播開來，使用量增長得不是很快，媒體評論有點“乏味”，銷售週期太長，很多交易無法完成。
而當產品/市場契合時，客戶下單的速度和你生產產品的速度一樣快，使用量的增速和你增設伺服器的速度一樣快。客戶付的錢在你的公司帳戶上越積越多，你盡可能快地招募銷售人員。記者們打電話來，因為他們聽說了你的熱門產品，想和你談談。你開始獲得哈佛商學院的年度企業家獎，VC們在你的房子外面監視並隨時想投資你的公司。但實際上，許多新創公司在產品/市場契合之前就失敗了，而他們之所以失敗，是因為他們從未實現PMF。
更進一步，我認為任何新創企業的生命都可以分為兩個部分：產品/市場契合之前（稱之為“BPMF”）和產品/市場契合之後（“APMF”）。當您是BPMF時，請全神貫注於實現PMF，盡一切努力讓產品/市場契合，包括更換團隊人員、重做產品、進入不同的市場、盡全力挖掘用戶或是多進行融資——無論你需要什麼。
當你真正投入PMF的過程時，你可以忽略其他一切要素。每當你看到一家成功的創業公司時，你都會看到它已經達到了產品/市場契合——而且在這個過程中，可能把其他事情都搞砸了，例如行銷計劃、媒體關係、薪酬政策等方面。但這並不會妨礙到該新創公司的成功。
相反，你會看到，許多運作良好的新創公司在各方面都很完善，有完善的人力資源政策、優秀的銷售模式、周密的行銷計畫、出色的面試流程、美味的餐飲、為所有程式設計師配備30吋顯示器、董事會中有頂級VC，但卻因找不到PMF的點而直接跌入懸崖。
諷刺的是，一旦新創公司成功了，當你問創辦人，是什麼讓這家公司成功時，他們通常會列舉各種與成功無關的事情。人們很難理解因果關係，但在幾乎所有情況下，原因實際上是PMF。不然的話，還能是什麼呢？
