如何創建一個能夠提高保留率的DAO結構和文化？
原標題：《文化在DAO中的影響》
商界有句名言，文化能把戰略當早餐吃。組織是由人組成的，組織的文化決定了他們的行為方式。世界上最好的戰略無法克服與組織使命和價值觀相悖的行為。至少不會太久。
現在，文化是一個模糊的東西。你直覺上知道它是什麼，但很難定義。
我承認，直到我讀了本·霍洛維茨（Ben Horowitz）的書《你做什麼就是你是誰》（what You Do is Who you are）時，我才完全理解文化是什麼。對於任何想要更好地理解文化的方式和原因的人來說，這是一本很棒的讀物。
你的組織文化就是如何日復一日地做出每分鐘的小決定。回复客戶電子郵件需要多長時間？您如何歡迎新員工加入團隊？誰在會議期間發言？
它也是一種流動的東西，總是在不同的方向上混合。這就是為什麼偉大的文化如此強大，為什麼有毒的文化如此具有破壞性。
文化顯然是任何公司的重要組成部分。但是去中心化項目呢……文化是一種東西嗎？這有關係嗎？現在我在DeFi工作，我開始思考很多這些問題。
我的結論是，文化對於去中心化的項目實際上比傳統組織更重要。
讓我們放大…
為什麼文化在去中心化組織中很重要？
原因1：
文化對DAO很重要，因為同樣的原因，文化對傳統組織也很重要。它們涉及人。
有一種誤解認為DAO特別不需要人，因為智能合約管理一切。這顯然是錯誤的。
我能想到的最好的對比是，智能合約對於DAO就像內部規章對於傳統組織一樣。章程描述了組織的運作機制。他們不做的是經營企業。你可以有一套完美的規章制度和一個失敗的企業。類似地，智能合約描述並執行DAO的操作機制。他們不做的是做商業決策。
網絡應該如何發展？收費應該增加還是減少？應該支持哪些資產？我們應該僱用誰？
人們做出這些決定。智能合約執行並強制執行所做的決策。
這是對這個問題的第一個答案的長篇介紹……文化之所以重要，是因為人們參與其中。
當你有一群人一起工作來完成某件事時，文化決定了這些人的工作方式。這是一個如何區分成功與失敗的組織，集中還是分散。
原因2：
文化對DAO很重要，因為在沒有傳統領導結構的情況下，文化是最持久和最普遍的力量。
在傳統組織中，文化是從高層開始的。創始人或高管設定文化基調並以身作則。無論他們的行為創造了什麼樣的文化，都會逐漸被組織的其他成員所接受，無論是好是壞。
加強團隊成功所需的使命和價值觀的文化可能是一種良好的文化。強化與團隊使命和價值觀背道而馳的行為的文化很可能是一種不良文化。
如果公司在前進的道路上發現自己的文化偏離了軌道，那麼有一個領導者或領導團隊可以糾正這條船。 2017年，我們非常公開地觀看了優步的導航。能夠快速進行更改是集中式治理結構的主要好處之一。
真正去中心化的組織通常更扁平。他們缺乏我們在傳統組織中看到的層級和領導結構。在這些情況下，文化和價值觀的作用被提升。在沒有首席執行官和管理團隊的情況下，DAO貢獻者從早期建立的使命、價值觀和文化中獲取線索。人們會來來去去，但社區文化依然存在。
DAO中的文化是如何形成的？
攪局者……任何去中心化的的項目，無論是公共區塊鏈、DeFi協議還是服務型DAO，都不是從分散開始的。萬物皆有創造者。這意味著在一段時間內，項目由一個人或一小群人管理。
比特幣、以太坊、MakerDAO、Yearn。他們都是這樣開始的。
另一個攪局者……即使在許多項目“去中心化”之後，大多數項目仍然由最初的內部人士控制（因為他們持有大量代幣供應）。
這不是一件壞事。在我看來，這實際上是引導和擴展新事物的最佳方法。
因為去中心化的項目通常以傳統公司的方式開始，文化也以同樣的方式形成。
文化始於創始人。他們每天的行為方式為其他人建立了基準。隨著公司的發展，很難以身作則，因為創始人不會每天與每個人互動。為了鼓勵某些行為，領導力採用了一套價值觀並將其製度化。他們把它們寫下來，進行交流，希望能加強它們。
同樣的事情也發生在去中心化組織中。
啟動去中心化網絡或DAO的人有特定的行為方式。隨著網絡或DAO的發展，新來者會從早期貢獻者那裡得到提示。
現在，這種模式因真正的去中心化組織而受挫，因為創始人最終會從他們早期行使的控制權後退一步。那麼文化會發生什麼變化呢？
以太坊就是一個很好的例子。以太坊的創始人之一Vitalik Buterin（但實際上是該項目的領導者）逐漸退出了創始人的角色，因為他知道這符合以太坊網絡的長期利益。幸運的是，Vitalik的使命和文化以及早期創建的團隊非常強大，不僅在分權過程中倖存下來，而且已經成為以太坊生態系統最寶貴的資產。
有了意圖，文化可以得到加強，並隨著貢獻者數量的增加而永久化。
有時情況正好相反。沒有意圖，文化可以分裂。去中心化組織的貢獻者恢復到其默認的操作方式。每個人都是自主的，很容易失去最初吸引人們參與項目的集體目標和價值觀。
什麼是好的DAO文化？
信不信由你，好的DAO文化的成分和好的公司文化的成分是一樣的。
1、任務明確。人們需要知道他們為什麼要做出貢獻。明確的使命賦予每個人目標，而目標是所有人的基本需求。這也有助於保持貢獻者。只要你正在朝著你的使命前進，最堅定、最熱情的貢獻者將繼續支持你的使命。如果沒有這一點，人們往往會在遇到麻煩的第一個跡象時，或者當新的事情出現時就跳起來。
2、強烈的價值觀。您想定義您的社區的哪些行為？建立一套作為未來行為標準的核心價值觀不僅對現有DAO貢獻者很重要，對新貢獻者也很重要。
3、早點兒。時機很重要。建立一個明確的使命和一套強有力的價值觀早在DAOs生命期會給你一個文化基礎，不會隨著人數的增長而減少。如果您在早期沒有意識到這些組件，那麼最終您將得到房間裡最響亮聲音的使命和價值觀（經驗法則，這些通常不是您想要的價值觀）。
4、由領導人加強。確立使命和價值觀只是成功的一半。價值觀需要在社區領導人的行動和決定中不斷得到強化。有時這就是創始人。其他時候是工作組或委員會成員，或是擁有大量社交媒體追隨者的貢獻者。
5、所有權每個DAO貢獻者都應該感覺自己是一個所有者，對項目的成功和文化負責。這是使你從每個人身上獲得的價值最大化的可靠方法。
這些成分發揮作用的最好例子之一是Index Coop，這是一家去中心化的資產管理公司，負責創建和維護加密指數產品。 Index有一本社區手冊，概述了合作社業務、合作社社區和參與合作社的人員的原則。
該文檔的存在證明了其意圖，它是現有和新貢獻者的北極星。
這種文檔在分散的項目中並不常見，但我希望它能成為DAO的標準，尤其是在未來。
其他具有偉大文化的去中心化項目包括：Friends with Benefits, Yearn, SushiSwap, KrauseHouse 和Llama.。所有這些項目都有非常明確、簡單的任務和強大的價值觀。在克勞塞豪斯的例子中——指的是前芝加哥公牛隊總經理傑里·克勞斯（Jerry Krause）——其任務是收購一支NBA球隊（迄今為止最雄心勃勃的DAO之一）對於Llama來說，任務是幫助管理加密國庫。
零碎的想法
從文化的角度思考DAO的未來引發了許多有趣的話題。
一個是我以前探討過的——DAO的決策結構。如果它們演變成按功能領域（產品、財務、人力資源）組織的智能合約型公司，而不是真正去中心化、扁平的生態系統，那麼文化因素可以像在傳統組織中一樣進行管理。
另一個是“粘性”。社區具有短暫性，進入門檻低，離開時幾乎沒有努力和不適。這會影響人才保留，這對DAO和傳統組織同樣重要。是什麼讓人們在同一份工作上工作多年？這在很大程度上與尋找和找到新工作的過程有關。這是一項艱鉅的工作。但這也是人們所感受到的目標感，工資和福利帶來的安全感，以及與其他期望你每天都出現並完成工作的人一起在團隊中工作所帶來的責任感。你不想讓團隊失望。
如何創建一個能夠提高保留率的DAO結構和文化？我不知道所有的答案，但更高的進入門檻加上強烈的使命感和主人翁意識似乎是一個好的開始。
DAOrayaki DAO研究獎金池：
資助地址: DAOrayaki.eth
投票進展：DAO Committee 2/0 通過
賞金總量：80 USDC
研究種類：DAO, Organizational Culture）
原文作者：Andrew Beal
貢獻者：Galting
譯文：問題 #26：你如何 DAO
鏈接：https://30000feet.substack.com/p/issue-26-how-you-dao
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